Александр Павлов, Playkot: «Успешная игра может зарабатывать на Facebook в 30 раз больше, чем во "ВКонтакте"»

Сергей Бабаев: Саша, привет. Спасибо, что нашёл время. Насколько я помню, компания Playkot появилась в 2009 году на волне развития социальных игр. Получается, ты один из тех представителей геймдева, которые за несколько лет вошли в новую для себя индустрию и построили преуспевающую компанию. Хочется понять, откуда корни, как все началось.

Александр Павлов: Началось с того, что моя сестра ни с того ни с сего захотела стать хакером и для этого купила книжку по ассемблеру — это такой очень низкоуровневый язык программирования. Читать она её не стала, зато эту книжку нашёл я. У меня тогда ещё не было компьютера, поэтому первое время я изучал программирование на бумаге. Так я изучил C++, иногда ходил программировать домой к сестре, даже занял призовое место на олимпиаде по программированию, и только через пару лет у меня появился компьютер.

И постепенно этот путь привел тебя к работе в какой-то корпорации, если не ошибаюсь?

Да, я три года работал в «Газпроме». А до этого пять лет (со второго курса университета) работал программистом в небольшой компании — мы писали учётный софт для ЖКХ. Так что у меня есть довольно существенный программистский бэкграунд. Изначально меня интересовала именно разработка.

Звучит как очень перспективное место. Что послужило толчком к переходу в игровую индустрию?

Во-первых, мне с детства хотелось создать свою компанию, тогда это называлось «фирма». Для меня, кстати, было удивлением потом узнать, что большинство однокурсников этого не хотят. Я искренне полагал, что это естественное желание всех, мерил по себе. Оказывается, кто-то хотел быть инженером на предприятии, кто-то хотел быть музыкантом — впервые столкнулся с тем, что у людей могут быть разные устремления.

Во-вторых, Playkot — это не первый мой бизнес. Ещё когда я работал в «Газпроме», мы с партнёрами запустили интернет-магазин ноутбуков. Сделали сайт, договорились с поставщиками, отвечали на звонки, отправляли курьеров. Первый заказ вообще доставлял сам после работы. До магазина мы ещё пробовали делать стартап — социальную сеть для бизнес-центров. Идея была так себе, да и мы тогда были совсем новичками и мало что умели. Поэтому не пошло.

То есть ты уходил не в игры?

Да, из «Газпрома» я уходил делать именно интернет-магазин, так как решил для себя, что бизнес «по вечерам» — это не бизнес, и нужно погружаться полностью, чтобы был эффект. Правда, где-то через месяц погружения стало понятно, что интернет-магазин ноутбуков — это плохой бизнес. Нужно фигачить по 10–12 часов не самой интересной работы, чтобы по деньгам быть на уровне газпромовской зарплаты. Конкуренция высокая, порог входа очень низкий, любой студент может сделать свой магазин, поэтому конкурируют по цене, а это снижает маржинальность. Себе почти ничего не остается.

И вот на пике этого недовольства что-то всё-таки подтолкнуло в сторону игр?

Ну, в апреле 2009 я уволился, а в мае «ВКонтакте» запустила систему оплаты голосами в приложениях. И количество игр там стало сильно расти. Мой партнёр по интернет-магазину — Олег — тогда предложил попробовать сделать приложение для «ВКонтакте». Я мало в этом понимал и считал, что это какая-то фигня. Но доверял партнёру и был открыт новому. Поэтому не стал сопротивляться и поддержал идею.

По моему мнению, я не очень быстро распознаю потенциал в новом. Однажды в школе за заслуги по олимпиадному программированию меня отправили на выставку компьютерных технологий. И там показывали быстрый интернет. А я тогда вообще не знал про интернет, и то, что я увидел, мне показалось не очень перспективным.

Снова отвлекаясь на «Газпром». Уход из него — это же ещё и определенный моральный шаг — понятная карьера, думаю, хорошая стабильная зарплата, соцпакет — и тут резко в жизни появляются все прелести стартаперской жизни вроде игр для социальных сетей.

Основным шагом был отказ от стабильного источника дохода. У меня тогда оставалось денег где-то на пять месяцев жизни.

Карьера в «Газпроме» меня не привлекала совсем. В начале работы было очень интересно. С первого дня меня бросили в «пекло», дали реальные задачи, ответственность, подключили к большому проекту российского масштаба. Кстати, именно после того опыта я борюсь в компании против того, чтобы первой задачей для новичка было «читать документацию», «осваиваться», настраивать рабочее место. Чтение документации не может быть рабочей задачей, само по себе это бессмысленно. Лучше сразу же давать боевое задание.

Но вечно так продолжаться не может.

Да, где-то через года полтора в «Газпроме» началась уже рутина. И при этом было видно, что двигаться вперед, развиваться там можно очень медленно.

Завершая тему «Газпрома», могу сказать, что мне там очень повезло с руководителями. У них хорошо получалось поддерживать в нас внутреннюю мотивацию к работе, заряжать энергией, поддерживать хороший настрой в коллективе, потрясающую атмосферу. Первые несколько лет в своей компании я старался использовать этот опыт, и он лёг в основу моих собственных принципов руководства.

Когда я уходил, у меня около года уже были другие руководители, что подтолкнуло меня к решению.

Помню, как звонил отцу посоветоваться. Он сказал: «Если чувствуешь, что время пришло, сделай этот шаг». Тогда я окончательно решился.

На старт пошли какие-то личные сбережения или пришлось с ходу привлекать сторонних партнеров?

Нам не требовалось денег на старт совсем. Первые приложения мы писали сами вдвоем, за одну ночь, сидя в съёмной квартире на окраине Петербурга. Это была однушка, практически без мебели. В качестве стола мы использовали две поставленные вертикально книжные полки с перекинутой через них деревянной доской. На это конструкции стояли два наших ноутбука, так и работали. Олег программировал, а я занимался всем, что оставалось помимо программирования.

Так что деньги требовались только на то, чтобы поесть да заплатить за квартиру. Правда, их оставалось всё меньше. Отчетливо помню, как я выбирал в магазине, какой рис подешевле взять.

Правда, однажды Олег не выдержал и сказал, что подумывает устроиться на работу, поскольку денег не хватает. Я сказал ему, что нужно либо продолжать, либо всё закрывать, потому что бизнеса по вечерам не бывает.

Спустя полгода, когда мы заработали первые существенные деньги, я сказал: «Вот видишь, а ты собирался на работу устраиваться». Он ответил: «А я всё ждал, когда ты мне это припомнишь».

Сторонних денег в компании никогда не было. Мы всегда развивались на то, что сами зарабатывали. Партнёров со временем привлекли, но именно для опыта. И они сыграли ключевую роль в развитии компании. Без их участия Playkot сейчас могло уже не быть.

Пытаюсь понять тогдашнее твое состояние. Вот ты с партнером решаешь «давай делать игры», и что происходит дальше? Это ж непаханое поле, опыта нет, рынок дикий, за что хвататься, куда бежать — непонятно. Как это всё проходило для тебя, как налаживалось, какие ошибки совершены в то бурное время?

Возможно, если бы у нас были мысли про непаханое поле и отсутствие опыта, мы бы мало что сделали. У нас скорее было так: вот огромный рынок, понятно, что делать, надо только успеть сделать это быстрее других. Очень радовала возможность быстро получать обратную связь от рынка: ты что-то делаешь, запускаешь, видишь реакцию игроков, делаешь что-то дальше. Хотелось пробовать, фигачить. До сих пор один из главных аспектов, который привлекает меня в этом бизнесе — возможность моментально видеть реакцию игроков. Команда только выложила обновление, его увидели сотни тысяч человек, можно отследить их реакцию и в статистике, и в отзывах.

Немалой проблемой, наверное, был и сбор кадров на первый проект молодой компании без опыта в индустрии?

Почему-то мы не ощутили тогда проблем с поиском людей. Это давалось довольно просто. Возможно, потому что мы начали искать людей тогда, когда у нас уже были успешные игры. То есть у нас уже был опыт. Ну и ожидания от людей у нас тогда были попроще.

А дебютная игра компании оказалсь успешной?

У нас мало что получается с первого раза. Первая игра не была успешной. Первого программиста уволили через три дня. Первый геймдизайнер сам ушёл через месяц. Новые проекты в новых жанрах, на новых платформах часто не получаются.

Или вот хороший пример: сейчас наша самая успешная игра — ситибилдер «Суперсити». Она входит в топ-40 игр в мировом топе кассовых приложений на Facebook. При этом мало кто знает, что изначально пять лет назад игра называлась «Спортвилль» и была про строительство спортивного города, а в каждом спортивном объекте там была игра с механикой «мафии». Мне до сих пор немного стыдно за эту идею, так как она принадлежит мне.

После запуска игра не взлетела, но команда продолжала работать над ней, подвергая сомнению базовую концепцию. Сначала убрали всю «мафию», потом осознали, что концепция спортивного города — это не то, что будет вызывать эмоции, за которыми игроки будут заходить в игру. Если сейчас начать игру в «Суперсити», то на первых 15 уровнях вы увидите теннисный корт, волейбольную площадку и футбольный стадион — это остатки «Спортвилля». В остальном это совсем другая игра.

Кстати, я сам помню первых ушедших от меня людей (когда только начинал работать продюсером). Тогда это воспринималось болезненно, как указание на твои ошибки.

Не могу сказать, что испытываю болезненные ощущения при уходе людей. Чаще всего расставание в мозгу рисует более трагичную картину, чем есть на самом деле. В реальности расставание создает новые возможности и для человека, и для компании. Человек сможет найти организацию, в которой ему будет комфортнее. Компания может найти на освободившееся место человека, с которым лучше получится сработаться. Или компания может осознать проблему и измениться к лучшему.

Например, в прошлом году от нас ушли сразу два аналитика. Мы стали разбираться и выявили серьёзные проблемы в нашем подходе к работе аналитиков на проектах. Оказалось, что у аналитиков было мало возможностей повлиять на игру. Они обрабатывали данные, делали выводы, а потом это часто оставалось «в столе», потому что команды не были готовы делать предложенные изменения в игре. Мне сейчас нелегко это признавать, но, возможно, это поможет кому-то из читателей в их командах. Это стало для нас стимулом кардинально перестроить работу с аналитикой.

Теперь в командах, прежде чем аналитик начнёт исследование, команда сначала сама себе отвечает на вопрос: готова ли она к реальным действиям по итогам этой аналитики?

А что из себя в тот период представлял рынок? Сейчас ассоциируется с какой-то золотой лихорадкой.

Это был период, когда вход на рынок был очень простым. Мы начали с приложений, которые писались за несколько дней. И нам не требовалось ничего, кроме компьютера и еды. И все остальные могли поступать также. Особенного опыта именно в играх не требовалось, можно было обойтись здравым смыслом.

Ну и подход к разработке был несколько специфичный — многие игры делались с оглядкой на «фейсбучные» прототипы.

Да и сейчас рынок такой тоже. В качестве референса берутся прототипы на Facebook, мобильные игры. Учиться у рынка — это правильно. Говорят, что в Kixeye до сих пор гордятся тем, что Clash of Clans сильно похожа по механикам на их социальную игру Backyard Monsters.

А в те времена это было особенно полезно, так как мало кто на рынке умел делать free-to-play-игры, и нужно было учиться.

Отвлечемся на Facebook. Вы, как и многие разработчики из СНГ, достаточно долго оставались в рамках отечественных соцсетей — «ВКонтакте», «Одноклассники», «Мой Мир». «Кафемания» и «Клубная жизнь», по-моему, до Facebook так и не дошли. Как считаешь, почему? Отечественная индустрия наверстывала какое-то отставание от мирового социального рынка?

Это хороший вопрос. Мы первые четыре года работали практически целиком в рамках российского рынка, если не считать небольших мобильных проектов.

Первая причина — это величина российского рынка. Здесь достаточно денег, чтобы неплохо жить и развиваться небольшой компании. Многие довольствуются этим. В странах поменьше компании вынуждены сразу заботиться о выходе на глобальный рынок.

Вторая причина — иллюзия, что глобальный рынок гораздо более сложный. Мол, там выше конкуренция и игроки более требовательные. Наш нынешний опыт показывает, что российский рынок сейчас сложнее «фейсбучного». У нас есть свежий кейс, когда игра на «Одноклассниках» и во «ВКонтакте» пошла плохо, а на Facebook уже на 70 месте в глобальном топе кассовых. Правда, это ещё во многом благодаря тому, что рекламные возможности в Facebook гораздо лучше, чем во «ВКонтакте» и «Одноклассниках».

Третья причина — команда Facebook по привлечению разработчиков на платформу стала приезжать в Россию и устраивать ивенты только в 2012 году.

То есть любая успешная игра для социальных сетей будет успешна на Facebook? Мне кажется, дела обстоят чуть сложнее и действительно далеко не каждая игра будет востребована мировой аудиторией.

Не каждая, конечно. Особенные проблемы могут возникнуть у игр со специфическими российскими сеттингами: персонажи в валенках, красная армия, блатная тематика.

Я бы рекомендовал при выборе сеттинга сразу думать про мировую аудиторию. Тот дополнительный плюс к аудитории, который можно получить за счет специфического российского сеттинга, на мой взгляд, не стоит закрытия выхода на глобальный рынок.

А как относишься к тезису про смерть социальных сетей (всех, но особенно отечественных)?

Мы сильно переживали о грядущей смерти социальных сетей год назад, когда на Games Developers Conference в Сан-Франциско никто вообще не говорил об играх для социальных сетей. Сейчас поуспокоились, поскольку кардинального снижения мы не видим. Есть нисходящий тренд, но размер рынка пока достаточный.

Скорее есть большие переживания по поводу смерти технологий. Большинство социальных игр написано на Flash, над ним сейчас висит дамоклов меч. А HTML5 пока не удовлетворяет всем требованиям.

На конференциях говорят, что social — уже не тренд, а просто наша действительность. Вроде, сомнений нет?

Social не тренд — это точно.

Если смотреть на ваши первые игры вроде «Кафемании» или «Клубной жизни» и на более свежие («Линия огня», «Рыцари», «Титаны») — заметно, как менялся уровень команды. Вы достигали это в основном наймом более крутых специалистов или многие росли вместе с компанией?

С одной стороны, большая часть команды работает с нами очень давно. Например, половина из тех, кто был в команде пять лет назад, до сих пор с нами. За что я лично им очень благодарен. Потому что у людей всегда есть выбор, где работать. И люди растут профессионально. Мы очень высоко ценим развитие. Находиться на одном уровне качества и результатов скучно.

С другой стороны, несколько раз было, что вновь пришедшие люди выводили компанию на новый уровень. Вообще, у нас довольно своеобразный для России подход к приглашению людей в команду.

Во-первых, для нас наиважнейшим является то, находится ли человек с нами в одной системе ценностей. И если профессиональный уровень достаточный, а по ценностям не совпадаем, то мы решаем не работать вместе.

И во-вторых — у нас никогда нет установки закрыть вакансию любой ценой. Если мы не можем найти человека, то мы готовы откладывать проект, но не брать «хотя бы кого-то».

Но, например, «Титанов» делала изначально внешняя студия?

Не совсем внешняя. Это была отдельная команда со своим названием — What games, — которую мы организовали вместе с двумя партнерами, при этом по факту она была плотно интегрирована в Playkot, мы даже сидели в одном офисе. В прошлом году мы решили окончательно интегрировать команду «Титанов» в Playkot, так как образ отдельной студии создавал сложности в коммуникации и барьер для обмена опытом.

Последние проекты вашей линейки значительно более серьезные. Это видно и по более агрессивным милитари-механикам, и по стилю отрисовки. Почему пошли в эту сторону, когда на столе лежал успех спокойного, размеренного и конструктивного ситибилдера?

Когда мы пошли в эту сторону, «Суперсити» ещё не был так успешен, как сейчас. Мы посчитали, что в мидкоре можно сделать успешную игру, и сделали.

А вообще при выборе новых проектов мы ищем пересечение коммерческих интересов компании и творческих интересов людей. Очень важно, чтобы команда сама очень хотела сделать проект, а не выполняла указания сверху. Для этого проект должен быть в интересных для команды жанре и сеттинге.

Но если судить чисто по DAU и MAU, «Рыцари» кажутся несколько менее успешными? Или сеттинг, PvP-механики и монетизация вывели проекты на большие доходные показатели?

В таких случаях я всегда рекомендую смотреть на Top Grossing — топ по деньгам. «Рыцари» там в районе 190 места, «Суперсити» в районе 40. Так что да, «Рыцари» сейчас несколько менее успешны. Хотя в России игра, наоборот, заработала больше, чем «Суперсити».

А ситуацию с «Титанами» анализировали? Видимо, сеттинг с роботами — это один из тех сеттингов, которые игроки любят визуально, но не очень любят играть в него. По крайней мере, на социальных платформах.

Да, мы увидели, что игру про больших человекоподобных роботов значительно сложнее продвигать. Меньше объём аудитории, заинтересованной в таком сеттинге. И это при том, что арт у нас получилось вытянуть на достаточно высоком уровне.

Сеттинг Modern Warfare идет значительно лучше.

Понятно, чуть подробнее хочется остановиться на «Рыцарях». Когда я увидел проект в первый раз, то описывая коллегам, назвал его смесью «Героев» и Clash of Clans. Близко к правде?

Можно так сказать. Хотя изначально референсами для нас были другие игры.

Концепт достаточно необычный, как к нему пришли?

«Рыцари» — это развитие нашей же игры «Линия огня». А концепт «Линии огня» родился на стыке пошаговой боевки Advanced Wars, строительства базы Backyard Monsters, сеттинга Modern Warfare. «Линия огня» стала очень успешной в России, и мы решили развить идею. Перенесли игру в сеттинг фэнтэзи, добавили механику крафта.

То есть на самом деле и вы, и Clash of Clans вдохновлялись одним продуктом — отсюда и некоторое сходство?

Можно так сказать, наверное. Хотя сходство уже довольно тяжело уловить, мне кажется. Если только не считать сходством наличие базы игрока, которую он развивает.

И проект полностью успешен — окупил бюджет, находится на текущей окупаемости и успешно развивается?

Интересно, что у нас критерии успешности другие. Мы меряем успешность относительно рынка и потенциала команды, а не относительно своих затрат. То есть окупаемость — это обязательный, но далеко не достаточный критерий успешности.

Например, у нас может быть проект, который пару раз окупил затраты, а мы при этом его считаем не слишком успешным. Потому что потенциал команды гораздо выше. Мы можем закрыть прибыльный проект, если не видим, что он может стать хитом.

Много прибыльных игр закрыли по этой стратегии?

У закрытия игры две стадии: сначала команда игры переключается на другой проект, потом через какое-то время выключаются сервера. Сейчас, например, «Линия огня» находится в первой стадии закрытия. Мы ей не занимаемся уже около года. При том, что она до сих пор прибыльна.

Кстати, ты интересное достижение упомянул — топ-40 игр на Facebook. А «Суперсити» по сей день самая успешная игра компании?

Смотря как посмотреть. Если по общей сумме заработков, то да, самая успешная.

Интересно, какое распределение у успешной игры между социальными сетями «ВКонтакте», «Одноклассники» и Facebook?

Если игра успешна на Facebook, то отношение Facebook к «Oдноклассникам» может быть, например, 30/1.

Трейлер «Суперсити»

Давай немного отвлечёмся. Ты поднял в ходе беседы отличную тему об интересности работы. «Газпром» постепенно скатился в рутину. Но так можно сказать о любой работе. Наверняка и твои обязанности в Playkot в определённом смысле давно можно назвать рутинными?

Это совсем не так. Задачи генерального директора сильно отличаются, когда в компании 20, 50 и 80 человек. Рутина — это когда приходится решать одни и те же проблемы. У меня проблемы всё время разные.

А сейчас ты принимаешь участие в разработке? Генерируешь идеи игр, фич? Или от этого уже отошел?

Мне очень нравится генерировать идеи и искать решение дизайнерских задач. Но как генеральный директор я не должен вмешиваться в продукт, чтобы команда могла расти профессионально и имела возможность брать на себя ответственность. При этом я должен хорошо разбираться в деталях, чтобы вовремя видеть проблемы и обращать на них внимание команды.

Пару недель назад мы с небольшой командой из четырех человек выехали на два дня за город на берег озера, чтобы получить концепт новой игры. Это было очень драйвово и вдохновляюще. Причем там я был не генеральным директором, а просто один из четырех человек, которые хотят сделать очень крутую игру.

Ну это, видимо, должны быть давние лояльные сотрудники, чьи интересы ты хорошо знаешь? Новичок, например, может быть совсем другого темперамента, не любить выезды на природу, а предпочитать посиделку в ресторане и выезды за город — для него такая «блажь начальника по сплочению команды».

Да, выезжали мы с ребятами, которые уже несколько лет в команде. С теми, кто жутко хочет сделать эту игру.

Сам формат выезда имеет второстепенное значение, можно и в офисе это делать. Просто уехав подальше от текущих дел, есть возможность отвлечься и глубоко погрузиться в концепт, войти в состояние потока на два дня.

Как ты поддерживаешь огонёк в себе, примерно понятно, а как удерживается долгосрочная мотивация сотрудников? Есть ли какие-то особые бонусные программы для топов компании?

Бонусные программы есть, но это далеко не основной источник долгосрочной мотивации. Деньги как мотиватор могут работать на короткой дистанции. А на длинной важна так называемая внутренняя мотивация, на которую влияют возможность нести ответственность, решение сложных интересных задач, чувство значимости своей работы, профессионализм команды, относительная свобода в выборе пути решения задач. Поэтому мы много внимания уделяем именно работе с факторами, влияющими на внутреннюю мотивацию. Это гораздо более сложная работа, чем вырабатывание бонусных схем.

Ты говорил про людей, которые не хотят открывать свой бизнес. Но на самом деле это не так уж и страшно — ведь если бы все хотели и открывали свой бизнес, то у бизнесменов вроде тебя не было бы достойных сотрудников, которые просто хотят рисовать, программировать и так далее.

Да, именно так. Я ведь не говорил, что это страшно. Когда-то меня это удивило, а сейчас мне это кажется очень важным: что у людей разные устремления и тогда мы можем сойтись на пересечении этих устремлений и работать вместе. Если бы все в мире хотели быть предпринимателями, это был бы ужасный мир. Я не хотел бы в нем жить.

А если хороший, проверенный временем сотрудник придет к тебе и скажет: «Саша, я чувствую, что перегораю — хочу открыть своё дело». Рассмотришь вариант проинвестировать в него?

Интересно, что у нас пока бывает только наоборот. У нас сейчас в команде есть два человека, у которых до этого были свои полноценные игровые студии: с разработчиками, офисами и юридическими лицами. И они пришли к нам, потому что вместе мы можем получить более крутой результат, чем по отдельности. Я таких людей очень ценю и рад видеть в команде. Потому что у них есть очень ценный опыт. Они способны смотреть на вопросы широко, с разных точек зрения. У них правильное отношение к ресурсам, к результатам, с ними легко говорить на одном языке.

Слышал, что вы не так давно сделали крутой современный ремонт в офисе. Такие моменты, как удобный офис, сильно влияют на эффективность команды?

Мы год назад переехали в новый офис. Он действительно классный. Когда команда первый раз его увидела, одна наша художница подошла ко мне и сказала: «Саша, спасибо!» Я был очень растроган. Почувствовал, что мы действительно что-то значимое сделали для команды.

По поводу влияния на эффективность — переезд подарил мне значимые инсайты на эту тему. Переезд в крутой офис может таить в себе риски.

Например, возникает сильный соблазн гордиться им перед кандидатами на работу, делать на него акцент больше, чем раньше. Это приводит к тому, что становится меньше акцент на действительно значимых вещах — самих задачах, подходе к работе, команде, ценностях. Когда крутые люди вдруг начинают отклонять предложение о работе, это быстро отрезвляет, заставляет вернуть акценты.

С уже работающими людьми похожая история: может возникнуть соблазн считать, что люди теперь должны работать усерднее из-за крутого офиса. Это тоже опасная мысль, от которой лучше побыстрее избавиться.

В новом офисе мы реализовали несколько конкретных практических решений, который действительно позитивно влияют на эффективность. Например, у нас теперь свой небольшой конференц-зал, куда помещается вся команда и где можно проводить внутренние презентации и обучающие мероприятия. Также у нас почти все рабочие столы в офисе оснащены подъемными механизмами, которые позволяют чередовать работу стоя и сидя. Кроме того, что это полезно, работа стоя способствует лучшей фокусировке. Ещё у нас по периметру офиса идет длинная терраса, по которой можно гулять, размышляя или обсуждая что-то. Во время ходьбы на свежем воздухе голова может работать гораздо лучше.

Пять лет назад мы работали в офисе, в котором не было окон. В нем были сделаны два наших хита того времени: «Клубная жизнь» и «Поселенцы». И тогда к нам присоединилось несколько крутых людей, которые сейчас работают с нами. Думаю, если мы переедем в подвал, то не заметим изменений в эффективности работы. Мы даже иногда обсуждаем с топ-менеджментом идею оставить основную команду в этом офисе, а самим переехать в подвал и там работать над следующим хитом. Называем это между собой проект «Подвальчик».

Насколько я помню, офис у вас человек на 120, а сейчас вас порядка 80? То есть какой-то бурный рост ты в ближайшее время не планируешь? Или просто это будут новые офисы?

Мы верим в маленькие команды увлеченных профессионалов, хоть мы в этом и не оригинальны. Поэтому я даже рад, что офис вносит ограничение и заставляет очень взвешенно подходить к увеличению команды. Нам не грозят неконтролируемый рост и попытки решить проблемы собственной неэффективности просто наймом большего количества людей.

Какие у тебя вообще ближайшие планы? Релизы, развитие старых проектов, выход на новые рынки?

Перед нами последние пару лет стоит очень большой вызов — достичь на мобильных платформах таких же результатов, которые мы показываем на социальных. Мы очень сильно сконцентрированы на этом. Сейчас работаем над мобильной версией нашей самой успешной социальной игры, а также делаем другую мобильную игру в новом для себя жанре.

А твой партнер, с которым вы всю дорогу вместе были, он ещё с тобой в Playkot?

Олег с 2014 года перестал операционно участвовать в работе Playkot. Тогда же мы ещё с двумя партнерами запустили новую игровую компанию — Kosmos. Сейчас Олег плотно погружен в работу этой компании. Кстати, Kosmos был для нас таким вызовом: можно ли на текущем насыщенном рынке запустить новую игровую компанию, не используя мощных ресурсов Playkot, используя только опыт и здравый смысл, и сделать успешный продукт. Оказалось, можно. Спустя четыре месяца после старта компании ребята запустили первую игру, ещё через месяц это была уже прибыльная компания.

Есть первые успехи? Поделишься?

По цифрам — там совокупный DAU сейчас больше 300 тысяч. Недавно запустили новую игру Solitaire Dash. Видно, как растет уровень команды по сравнению с их первой игрой, это вдохновляет.

Интересно. Успеваешь вообще играть во что-то, кроме своих проектов?

В основном играю в игры из топов платформ, на которых мы работаем или хотим работать. В основном это чисто профессиональный интерес. Сейчас ради удовольствия играю в Clash Royale.

Ну ты скорее получаешься таким «неувлеченным геймером». Просто играешь для фана. Но я плохо верю в успешных разработчиков, не играющих вообще, которые относятся к этому бизнесу как к набору цифр на входе и на выходе.

Согласен с этим. Важно и то, и другое.

Я помню из личной беседы, что у тебя весьма специфический режим дня — расскажешь?

Ты про будильник? Да, около года назад я отказался от использования будильника. На меня сильно повлияла мысль, что если для пробуждения требуется будильник, то это значит, что организм не до конца восстанавливается. Первую неделю я спал где-то 10-12 часов. Потом сон сократился до стандартных 8 часов. Сейчас весной-летом я легко просыпаюсь в 7 утра, зимой — около 8:30. Ложусь в 10-11 часов вечера. После 9 вечера стараюсь не пользоваться гаджетами.

Качество жизни кардинально поменялось после этого. Конечно, иногда приходится всё-таки пользоваться будильником, когда нужно встать в 4 утра на самолет. В эти моменты я считаю будильник насилием над личностью. Сложно представить, что когда-то он звонил каждый день.

Знаю, что вы с рядом наших общих знакомых и друзей устраиваете обмен опытом — можете нагрянуть большой тусовкой в офис, провести внутренние семинары.

Да, это хороший формат, который мы опробовали в прошлом году с Playrix и RJ Games.

Можешь посоветовать нашим читателям интересные книги, запомнившиеся тебе?

Да, с удовольствием. Люблю хорошие книги и с радостью делюсь полученным из них знанием. Сейчас есть четыре книги, которые я рекомендую всем руководителям в Playkot:

• «Идеальный Руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует», Ицхак Адизес — о четырех ключевых ролях руководителя и о том, что бывает, если какая-то из этих ролей отсутствует в команде.
• “Punished by Rewards", Альфи Кон. Потрясающая книга, которая промывает мозги и создает понимание о том, как на самом деле влияют награды и наказания на человека в трёх областях жизни: воспитание детей, образование, работа. И о том, как создавать условия для внутренней мотивации людей, а не пытаться воздействовать пресловутыми «кнутами и пряниками».
• «5 пороков команды», Патрик Ленсиони — о недоверии, боязни конфликтов, безответственности, нетребовательности, безразличии к результатам. Если даже вам кажется, что у вас в команде всё круто и нет таких проблем, рекомендую прочитать книгу, вы можете удивиться.
• “Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration", Эд Катмул. Сногсшибательная книга основателя студии Pixar. Может быть очень полезна для всех, кто занят в игровой индустрии. Создание мультфильмов и игр — очень близкие индустрии.

Кроме того, рекомендую ещё:

• «Мозг. Инструкция по применению», Дэвид Рок. Книга раскрывает то, как работает наш мозг. Какие задачи являются самыми требовательными по энергозатратам. Как работает механизм вдохновения и как ему способствовать. После того, как прочитал эту книгу, я сильно перестроил свой рабочий график и катастрофически повысил свою продуктивность и удовольствие от работы.
• «Думай медленно… Решай быстро», Даниэль Канеман. Книга нобелевского лауреата об особенностях работы нашего сознания, которые стоит учитывать в повседневной жизни.
• «Одураченные случайностью», «Черный лебедь», «Антихрупкость», Нассим Талеб. Три книги потрясающего автора, которые могут перевернуть представление о мире и происходящим в нем событиям. Для меня его книги обладают наивысшей плотностью умных мыслей.
  

Традиционный вопрос vc.ru — на чём ездишь?

Я очень счастливый человек, потому что год назад я смог практически полностью отказаться от личного автомобиля, переехав жить в район офиса. Путь из дома до офиса у меня занимает семь минут пешком. Это время я могу созерцать прекрасную архитектуру Петроградской стороны Санкт-Петербурга. С тех пор машина стоит на парковке без дела. Для других перемещений по городу пользуюсь Wheely.