«Не берите ни копейки чужих денег, если хотите идти своим путем в России» — интервью с Габилем Тагиевым, EVA Studio

Сергей Бабаев: Твоей компании более семи лет, но вы за это время не так часто светились в СМИ, почти не рассказываете о себе.

Габиль Тагиев: Некогда. Я привык много работать и, несмотря на накопленный опыт, считаю, что мы еще в самом начале пути. Почти в любом бизнесе, который основатели начинают с нуля, первые три-четыре года уходят только на понимание рынка, который, к слову, не стоит на месте. В динамично развивающейся бизнес-среде, где за полгода может поменяться все, надо успевать быть актуальным.

У нас был период поездок по всевозможным конференциям, но профита от них ноль, две поездки в Кремниевую долину оказались в сто раз полезнее. Если часто и много о себе рассказывать, найдется куча экспертов, которые дадут «ценные» советы, что и как тебе делать в собственной компании. Я за то, чтобы слушать свой внутренний голос: нет лучше эксперта в твоем бизнесе, чем ты сам.

Выходит, только твоя спортивная травма поспособствовала нашему разговору?

Да, наступает в жизни такой момент: бежишь-бежишь, а потом останавливаешься по какой-либо причине и начинаешь делать то, на что всегда было жалко времени. Как говорится, нет худа без добра. Наедине с собой понимаешь важность того, что раньше не ценил, — почти медитация. Надо практиковать.

Насколько я знаю, ты работал в достаточно большой корпорации, далеко от игровой индустрии?

Да, мне повезло пройти большой отбор в один из самых сильных ИТ-интеграторов нашего региона. Компания, наверное, сильно рисковала, взяв меня на работу, за что я очень благодарен. Я только что выпустился из Медицинской академии (Челябинская государственная медицинская академия, нынешнее название — Южно-Уральский государственный медицинский университет Министерства здравоохранения РФ — прим. ред.), поработал несколько месяцев врачом, получил 5000 рублей зарплаты и пошел искать другую работу.

Хорошо, что все шесть лет в Медакадемии я читал журнал «Компьютерра», думал о стартапах и был автором в команде КВН «ЛУНа». Самое важное, что было в этой компании, — четкая иерархия и понятная система мотивации. Мои руководители были отличными менторами и помогали на всех этапах работы — всё это сильно пригодилось мне в будущем в нашей компании.

А команда эта из Высшей лиги КВН?

Да, команда играла в Высшей лиге, дошли до финала. Она была последователем успеха команды КВН «Уездный город». Сейчас вся банда в полном составе работает в Москве на ключевых должностях на телеканалах ТНТ и СТС. «Интерны», «Универ», «Папины дочки», «Comedy Баттл», «Стендап» — всё это продюсируют мои друзья и знакомые выходцы из нашей Академии. Я поддерживаю с ребятами тесную связь, желаю им больше крутых сериалов.

Интересная подробность. Слушай, ну а чего ты ждал, пока учился на врача? Узнать зарплату по госучреждениям несложно, но в коммерческой медицине можно получать далеко за 5000 рублей.

Когда мы поступали, ситуация действительно была плачевной. Нам обещали светлое будущее, обещали, что всё изменится к лучшему, но увы.

Я очень уважаю врачей в нашей стране, но добиться реальных успехов можно только спустя многие годы. Я был изначально заряжен на более быстрый успех. Мы каждый год встречаемся с одногруппниками, и каждый раз они сожалеют именно о финансовой стороне своей профессии. В будущем я, вероятно, вернусь к медицине, но уже в другой ипостаси. Сейчас мы с партнером продумываем очень интересный медицинский сервис — может, и профессия пригодится.

Возвращаясь к корпорации: за четыре года наверняка получилось дойти до высокой должности, покидать которую морально сложно?

Всё было отлично. Много клиентов, многомиллионные сделки, тяжелые серверные решения, промышленные источники бесперебойного питания, тяжелые программные комплексы — это было мне очень интересно. Но в какой-то момент пришло полное понимание: всё это не имеет будущего. Потому что компания вообще не хотела меняться, они всерьез себя называли непотопляемыми.

Я уже тогда четко понимал, что через какие-то несколько лет «облачные» технологии убьют весь бизнес, поэтому принял непростое на тот момент решение. В один прекрасный день, 8 августа 2008 года, во время мирового кризиса, я подал заявление «по собственному желанию». У меня и у партнера было на кармане по 60 тысяч рублей. Еще было грустно и страшно.

Скромные накопления — после четырех-то лет в крупной корпорации. Красиво жили?

Если бы. У меня родился сын, и пришлось решать квартирный вопрос. Небольшое количество денег, большие обязательства перед своей семьей — это лучший энергетик, чтобы поднять задницу и изменить мир.

Кстати, твой прогноз по той компании сбылся, она умерла под напором «облачных» технологий?

К сожалению, она действительно переживает не лучшие времена. В жизненном цикле любой компании рано или поздно встает вопрос: поддерживать то, что приносило прибыль раньше, или поменять стратегию, рискнуть с новым направлением. Я всегда был за золотую середину — и поддерживать, и рисковать.

Вот вы свободны от всего и, судя по всему, бедны. Что стали делать?

Сначала мы занимались лицензионным программным обеспечением. Быстро получили самые крутые статусы от ключевых вендоров, выиграли сотни тендеров по всей стране, продали столько лицензий от Microsoft и антивирусных программ, что страшно вспомнить. С тех пор у меня аллергия на бизнес с государством. Бюрократия, жадность чиновников, косные структуры — так деньги зарабатывать совсем не хотелось.

Хорошо, не продажи — так хотя бы те же облачные технологии. Как вышло, что вместо этого в жизни оказались игры?

Нам просто надоело перепродавать — хотелось создавать. Сам я, как и многие, вырос на таких играх, как Master of Orion II и X-COM. Может, увлечение играми сыграло свою роль.

В 2009 году пришло полное осознание, что классическому ритейлу скоро придет конец: вырос очень большой конкурент с государственной поддержкой. Вырисовались четкие критерии следующего бизнеса: он должен быть масштабируемым и не зависеть от российских реалий. Именно в этот момент российские социальные сети открывают свои API, и там появляются первые игры. Мы и решили, что самое время запрыгнуть на этот паровоз.

С медицинским образованием, с нулевыми знаниями об играх, но с огромным желанием работать и с верой в перспективу мы зашли на этот рынок. Всё, что мне было известно на тот момент, — все успешные ИТ-стартапы организуют мечтатель и технарь. В нашем случае была проблема с последним. Семь лет назад был страшный дефицит технарей: на рынке Челябинска было всего четыре Flash-разработчика, и все четверо работали не у нас.

Наш первый «флешер» учился программированию прямо у нас в офисе. Он не очень любил мыться, но мы любили его любым. По всем остальным специалистам была похожая ситуация, и вообще всё это напоминало попытку сварить кашу из топора. Но the show must go on.

Эта команда сейчас с тобой или всех уже разбросало?

Практически все, кто с нами был с самого начала, продолжают работать у нас.

Когда человек много лет работает в одной компании, у него возникает усталость, апатия, и человек видит только один способ ее решить — уйти. Это большая проблема для многих компаний. Мы ее решили очень просто: любой наш сотрудник может поменять специализацию, проект, должность. Ключевых сотрудников интегрировали в совет директоров — теперь мы вместе принимаем судьбоносные решения.

У вас же под боком был еще здравствующий и зажигающий на рынке i-Jet. Странно, что не было какого-то совместного движа с тогдашними лидерами социального рынка.

Мы еще были маленькими, а они к тому моменту уже заработали первые миллионы долларов на своей «ферме». На деловой встрече в их челябинском офисе нам прозрачно намекнули, что не мешало бы нам всем устроиться на работу в i-Jet, да побыстрее. Такой расклад, конечно, нас не устроил, зато мы в очередной раз убедились, что свои проблемы нужно решать только самим. В 2011 году компании i-Jet не стало — я считаю, они стали жертвой быстрого роста.

Многие называют одной из бед i-Jet именно быстрый рост. Но важен, наверное, и второй фактор, который ты озвучил, — быстрый рост на рынке, где нет кадров. То есть вместе с крутыми и умелыми шли в оборот слабые и не понимающие, что происходит. Что еще страшнее — люди, которым игры до лампочки.

Тут два варианта. Если у тебя есть деньги — бери самых лучших специалистов в стране, если денег мало — начинай долгий тернистый путь, где ты сам учишься вместе с новичками. Во втором варианте сотрудники более лояльны, каждый чувствует свой вклад в рост компании. Я думаю, компания i-Jet недооценила рост игровой индустрии — как в социальных сетях, так и на мобильных устройствах. Надо было всего лишь сократить расходы и привлечь хороших специалистов.

Закрытие i-Jet как-то сказалось на вас? Освободившиеся кадры и рынок, еще что-то?

Конечно. На рынке вдруг появились десятки специалистов высокого уровня, у нас до сих пор работает пять человек из i-Jet. В Челябинске формируется очень мощный игровой кластер. Уже сейчас здесь есть три большие игровые студии, и, думаю, наш город еще удивит мировой игровой рынок.

Раз крупного партнера не было — следовательно, вы привлекли какого-то инвестора? Или все делали на свои деньги?

Лучшие инвесторы — это клиенты. Думаю, если бы нам тогда дали денег, все бы закончилось очень плохо. Я не верю в российские инвестиции: они, пусть и существуют в зачаточном виде, но практически всегда заканчиваются плохо.

Я бы не советовал брать и копейки чужих денег, если вы хотите идти своим путем в России. Вы будете убеждать инвестора не лезть в ваш теперь уже общий бизнес, будете писать отчеты и обосновывать ваши траты. Будете заниматься всем, кроме работы.

Когда я был в Кремниевой долине, то увидел, что там это работает, и работает благодаря правильным законам, большому количеству профессиональных кадров, лучшим университетам, а главное — поддержке государства. У нас был горький опыт привлечения инвестиций в один из наших неигровых стартапов, и мы благополучно его продали. А вообще, больших денег для создания продукта не надо — большие нужны только при масштабировании, и то не всегда. Если деньги все же придется взять, то не берите у мудаков.

Если мне не изменяет память, вы делали социальные приложения с хорошим виральным ростом: викторины, опросники и так далее. Не было ощущения, что это не совсем игры, скорее развлекательные приложения?

Да, первые приложения сложно назвать полноценными играми, но наши проекты использовали виральность на полную катушку. Были времена, когда проект мог за день набрать 500 тысяч пользователей. Мы не могли себе позволить делать полноценные игры на сложных движках: не было ни денег, ни профессиональных кадров. Но постепенно такой подход стал для нас основным: проект должен быть виральным, недорогим в разработке, не хардкорным и иметь широкую целевую аудиторию.

Два наших первых проекта — викторина «Умники» и игра «Угадай мелодию» — за короткое время стали очень популярными в российских социальных сетях. Игроков было так много, что мы не успевали покупать сервера. Первые два года мы не справлялись с большими нагрузками, сервера все время падали, и мы теряли очень много пользователей.

С установками понятно, а доходы?

В конце каждого года мы подводим итоги. Схема простая: утроили доход — все хорошо, удвоили — что-то не так. И так уже семь лет.

Был период, когда вы запускали эдакие инди-проекты для социальных сетей — в основном шутеры для «ВКонтакте». Это были бизнес-истории или просто эксперименты?

Мы запускали несколько интересных проектов от наших зарубежных партнеров: американский 3D-шутер «Красная сталь», покер от крупного китайского разработчика Boyaa. Эти проекты хорошо зарабатывают, но все же это нишевые продукты, и мне не нравятся истории без миллионов игроков.

Хорошо — это миллионы рублей или все-таки скромнее?

Есть у нас такие игроки, которые за годы потратили в наших играх миллионы рублей. Особенно хороши горячие кавказские парни в покере.

Надо полагать, что история с Unity Web Player подпортила это направление?

Это история многим подпортила жизнь. В тот год мы получили письма от десятков команд, которые реально не знали, что им делать в данной ситуации. Все как угорелые носились с WebGL, но он предательски не успел. Думаю, этот момент можно назвать началом заката социальных игр. Десктопные компьютеры с Windows доживают свой век.

То есть в большие MMO, браузерные игры и все такое ты уже не веришь ни под каким соусом?

Все, кто сможет грамотно уйти на мобильные устройства или консоли, будут расти и развиваться. Мне кажется, век консолей может продлить VR. Я верю больше в связку «VR плюс консоль», «VR плюс смартфон», чем в «VR плюс ПК». Главное, чтобы VR не закончила как 3D-телевизоры. Узнаем в ближайшие три-четыре года.

А в целом в паблишинг ты веришь? Я, признаться, не знаю ни одной успешной на этом поприще компании. Есть издатели, и если не считать мировых гигантов, то их доходы так или иначе скромны. И есть разработчики, которые иногда с кем-то в партнерстве что-то запускают, но львиная часть доходов у них со своих проектов.

Согласен, издатели могут быть только двух типов: очень крупный издатель с жестким регламентом работ и издатель-партнер — это как раз и есть наш «дружеский» вариант сотрудничества. Я верю во вторую модель, и наш отдел издательства всегда демонстрирует хорошие финансовые показатели.

Я получаю массу писем с вопросами по издательству — в основном партнерам нужен просто трафик, никто не хочет углубляться в цифры. Раньше у нас не было отдела статистики и аналитики, мы выпускали проекты и на ходу отслеживали результативность — такой подход, само собой, не вел к успеху.

Сейчас 99% проектов отсеиваются на уровне показателей, от количества мы переходим к качеству. Сегодня у нас в софт-лонче три серьезных проекта от партнеров, которые увидят свет, только когда мы получим запланированные цифры. Чтобы достигать этих плановых результатов, наши геймдизайнеры, продюсеры и менеджеры плотно сотрудничают с разработчиками, помогают им максимально эффективно использовать наш издательский опыт и возможности социальных сетей.

Как проходила перестройка компании от викторин и издательства к собственному производству полноценных по меркам соцсетей игр?

Тут как со стартапами: чем больше ты пробуешь, тем больше шансов на успех. Это как в книге «Черный лебедь»: главное — не останавливаться.

Мы уже давно не исключительно игровая компания. Компания всегда в поиске новых направлений, мы очень много экспериментируем. Есть целое подразделение R&D, они больше занимаются технологиями, чем играми, цель — не пропустить новые веяния. Из 100 человек в нашей компании только 60 участвуют в разработке игр.

Игровой бизнес настолько отлажен? Не боишься личной расфокусировки?

Это дилемма любого основателя бизнеса. Со временем приходит желание попробовать что-то новое. Чем бы мы ни решили заниматься, это будет в сфере ИТ, а значит, синергия может дать очень хороший результат.

Что касается игр, то этот бизнес, как и все другие, никогда отлажен не будет: чем больше успех, тем больше конкуренция. В нашей компании появились молодые таланты, надо дать им себя реализовать. Мы понимаем, что их путь будет тернистым, как и наш.

Какая в целом статистика по платформам — install based и так далее?

В общем зачете у нас 120 млн установок: 70 млн по странам СНГ, всё остальное — это весь мир. В месяц по соцсетям по 1,5 млн, на мобильных устройствах довели до 800 тысяч установок в месяц. На последнем совете директоров поставили амбициозный план к 2018 году иметь миллиард установок, метим в первую десятку Top Grossing США. Мечты? Посмотрим!

Какие сейчас флагманы у компании?

Оба наших флагмана — это проекты match-3: «Русалочка» и «Веселый огород». У нас на данный момент 2 млн ежедневных игроков: около 1 млн в российских социальных сетях, 600 тысяч на Facebook и около 400 тысяч на мобильных плафтормах.

А мобильные игры — это какие?

Mermaid Puzzle и Funny Farm.

Основная выручка, надо полагать, на Facebook?

Основную выручку делает наша аудитория на мобильных, на них мы и делаем упор. Что касается социальных сетей, в российских стало что-то совсем грустно, большие комиссии. За несколько лет наши сети так и не научились взаимодействовать с разработчиками.

Один из последних проектов, «Тусовка» — это своеобразное эволюционное продолжение «Бутылочки», но здесь, кроме выражения симпатий, пользователи играют во множество простых игр и просто весело проводят время. Последние цифры вселяют надежду, что игра может стать очередным успешным проектом нашей компании.

Чем надо мотивировать сотрудников — того же единственного технаря, который у вас был с первых дней? У вас на руках мало денег, он чуть ли не последняя надежда. Доли в компании?

Лучший мотиватор для любого сотрудника — это осознание, что в твой проект играют миллионы игроков. От любого нововведения, которое придумали ребята, можно мгновенно получить эффект на графиках. Я не знаю другого бизнеса, где от идеи до реализации и большого роста может пройти один час.

Это, бесспорно, отличный и достаточный мотиватор первые несколько лет. Но потом человек начнет анализировать, достаточно ли оценен его вклад в прибыль руководства, и что тогда?

У нас классическая схема: все руководители работают на результат и к окладу получают проценты от прибыли. Тем самым мы решаем две задачи: у человека появляется личная мотивация, и в команде никто не терпит слабых звеньев, а это уже элементы самоорганизации.

Наверняка вы закрываете какие-то проекты. Наверное, команду это задевает. Тут классическая мотивация ломается и нужно нечто большее — лояльность, вера в будущее компании?

Надо уметь не только открывать, но и закрывать проекты.

В новом экспериментальном проекте всегда нужно готовить команду к тому, что результат может оказаться не столь радужным. Главное — донести, что это не провал, а попытка.

Какие планы на будущее, какие цели?

У нас есть план превратить нашу компанию в полноценную группу компаний. Помимо игр, мы хотим в ближайший год вырастить у себя один-два мощных стартапа. Каждый успешный проект мы планируем организовать в отдельную компанию, тем самым они будут пополнять общий портфель. Также планируем помогать нескольким российским разработчикам: у некоторых команд есть интересные проекты и сильные специалисты, мы можем им предложить свой опыт и финансы.

Ты упомянул медицинский сервис. Можешь коротко рассказать о нем или пока не время?

Про медицинский пока не расскажу, а вот про другой наш стартап, Kidix — с удовольствием. Все родители не могут оторвать своих детей от игр. Если это не контролировать, то могут наступить серьезные последствия для здоровья, самое неприятное — детская близорукость. Также длительное злоупотребление играми приводит к снижению когнитивных способностей: дети не могут сфокусироваться на уроках или домашнем задании.

На очередном штурме мы придумали приложение, которое призвано решить эту проблему. И это не просто защита зрения — это комплекс процедур, позволяющий оградить ребенка от запрещенного контента. Геймификация приложения делает его интересным для ребенка и совсем не скучным.

Полностью запрещать детям новые технологии — не самая хорошая идея, потому что ребенок не сможет полноценно социализироваться, у него не будет общих тем для бесед со сверстниками, появится ощущение неполноценности. Приложение Kidix — это золотая середина, дозированный и безопасный доступ детей к играм и интернету.

Про твои поездки в Кремниевую долину: ты просто перенимаешь опыт или общаешься с зарубежными инвесторами на перспективу?

Да, мы с моими партнером Иваном Димитровым стараемся раз в год посещать Долину: это как сесть в машину времени и умчаться в будущее. В первый раз мы приезжали в составе Russian Innovation Week. Посетили все высокотехнологичные компании Долины: такие, как Google, Facebook. Удалось посмотреть изнутри, как работают инкубаторы и акселераторы. Уровень проектов чрезвычайно высокий, сложилось впечатление, что даже домохозяйки пилят что-то свое.

Во второй поездке мы уже встречались с известными бизнес-ангелами и фондами, представляли им нашу компанию. Искали больше не инвестиции, а оценку и менторов. Было предложение инкорпорироваться в Штатах и получить инвестиции — но при условии, что мы живем в Штатах, а команда остается в Челябинске. Мы отказались: не рискнули бросать команду в момент становления компании, да и деньги решили заработать сами.

А это не проблема, когда все настроены рано или поздно начать пилить свое? Тебе самому было бы нормально знать, что половина команды просто пересиживает у тебя, пока не появятся силы сделать свой бизнес?

Это естественный процесс. Приходит иногда сотрудник и говорит, что хочет делать свое, сам принимать решения. Я всегда за то, чтобы человек попробовал себя, но я всегда трачу минут 30 на рассказ о том, что его ждет. На моей памяти за последние годы человек 10 уходили делать что-то свое, но я не вижу плодов их работы, а некоторые просто возвращаются назад.

1. Сейчас я бы не советовал идти в этот бизнес, не имея десятков миллионов свободных денег. Только ленивый не делает match-3, конкуренция просто космическая.
2. Не каждому дано переносить такие нагрузки. Прежде чем основатель бизнеса получит от него какие-то дивиденды, может пройти много лет, все деньги будут уходить на быстро растущие зарплаты программистов. Новому поколению молодых людей, которые хотят получить результат за полгода, это очень сложно понять.
3. Делать игры и управлять компанией, которая делает игры, — это совсем разные вещи. Офис, финансы, юридические вопросы, налоги, безопасность и еще много чего сделают из любого продюсера и геймдизайнера обычного прагматичного руководителя.
4. Мнимое единоличное управление — это очередная догма. Команды, где больше одного основателя, имеют в разы больше шансов на успех. Если хочешь управлять большой компанией, будь готов к командной работе.

Тем, кто действительно хочет заняться своим делом, я бы советовал создавать что-то новое на рынке, который только формируется: так больше шансов на успех.

Можешь посоветовать нашим читателям интересные запомнившиеся тебе книги?

Большое впечатление на меня произвели книги Нассима Талеба «Черный лебедь» и «Антихрупкость». Также мне нравятся книги известного физика и футуролога Митио Каку: «Будущее разума», «Физика невозможного», «Физика будущего». Книга «Корпорация гениев» от Эда Кэтмелла, президента Pixar и Disney, раскрывает секреты управления командой творческих людей. Мощный толчок творчеству даст книга Марка Леви «Фрирайтинг».

Традиционный вопрос vc.ru — на чем ездишь?

Я гаджетоман. Современные автомобили можно смело отнести к новомодным гаджетам, мимо нового Audi Q7 я не смог пройти. Планирую скоро на нем проехать через всю Европу — надеюсь, не подведет.