«Винить здесь некого»: как Supercell «убивает» свои детища ради потенциальных хитов
Ведущий разработчик Supercell рассказывает о структуре компании и о том, как она отменяет игры.
В ноябре 2016 года журналист издания Venture Beat написал статью по итогам выступления ведущего разработчика Supercell Тимура Хауссила (Timur Haussila) на Montreal International Game Summit 2016. Хауссила рассказал о структуре компании, помещающей контроль над релизами в руки разработчиков, а также о том, на каких этапах и почему компания «убивает» свои игры.
DTF публикует перевод статьи.
Компания из Хельсинки известна такими играми, как Clash Royale, Boom Beach и Clash of Clans. Эти игры сгенерировали более 100 миллионов ежедневно активных игроков, и именно из-за этого достижения Tencent купила 84 процента Supercell за 10,2 миллиарда долларов.
Но в Supercell работает всего 210 человек, и компания очень старается привлекать новых талантливых сотрудников. Для этого Тимур Хауссила, ведущий разработчик в Supercell, рассказал на Montreal International Game Summit о том, как работает компания.
Хаусилла описал, как структура компании передаёт контроль над решениями типа выпуска и отмены игр в руки небольших команд, или ячеек. При том, что у Supercell четыре выпущенных игры, ещё 14 не дожили до релиза. Одна из них, Smash Land, «умерла» после девяти месяцев работы и раннего релиза в виде беты.
Можно предположить, что такие решения давались нелегко, но сложно спорить с их результатами. Хауссила удалось выпустить две игры компании. Он работал над Hay Day, а затем над Boom Beach. Обе игры — несокрушимые хиты.
Хауссила пришел в Supercell пять лет назад. До этого он работал в Digital Chocolate. Там творческий процесс был организован сверху вниз: у руководителя была концепция игры, и он транслировал её на нижние уровни. Руководящий состав разрабатывал проект игры и отдавал распоряжения командам. Руководители пропускали игры, если работа была хороша, или же отменяли их.
«Мы стали обманывать систему, — говорит Хауссила. — Целью было не сделать лучшую игру. Нужно было, чтобы продукт прошел отбор. Во время отбора мы продавали руководителям идею. Это был отвлекающий маневр».
Одна из команд Хауссила, работавшая над Zombie Land, смогла выпустить игру потому, что в руководстве происходили перестановки, и, хотя команде не особо доверяли, никто на самом деле не контролировал разработку. Когда игра стала генерировать доход, внимание руководства вернулось и убило креативность, сказал Хауссила.
Supercell выстроилась по-другому. Под руководством директора Илкка Паананена (Ilkka Paananen) компания разделилась на ячейки примерно по пять человек, при этом значимые решения остались за самими ячейками. Ведущие разработчики и директор служат разработчикам, помогая им достигать успеха и разбираясь с задачами, вроде найма новых сотрудников.
«Я решил присоединиться к компании, хоть мне и не нравилась игра, над которой они работали, — говорит Хауссила. — Она [компания] была перевёрнута снизу вверх. Концепции игр принадлежали разработчикам. Директор внизу — помощник. Суперзвезды — те, кто идут на риски и ведут компанию».
Но саморегуляция ячеек означает, что команды сами несут ответственность за «убийство» своих идей. Многие игры доходят до стадии прототипа, где их отменяют. Ещё меньше доходит до тестов внутри компании, и ещё один отбор решает, какие игры пойдут на бета-тест в ограниченном количестве стран.
Хауссила уверен, что метод Supercell может быть масштабирован. Ячейки могут быть в Хельсинки, или в других странах. Единственное правило — они должны быть самостоятельны. Некоторые команды ведут художники, другие — программисты, менеджеры по продукту или дизайнеры.
Чтобы ячейки работали, руководство должно доверять команде. Коллективы работают независимо и несут ответственность за свою работу. Они сами выбирают, на чем фокусироваться, делают акцент на скорости и качестве.
«Доверие должно быть обоюдным, — говорит Хауссила. — Если вы идете на риск, терпите неудачу, и вас увольняют, то система не работает. Мы не контролируем каждый ваш шаг».
В какое-то время Supercell создала нечто, что она назвала «сеткой безопасности». Если команда отменяла игру, и у них не было проекта какое-то время, они могли пойти работать над прототипом из сетки безопасности. Но некоторые разработчики оставались там слишком долго и начинали чувствовать себя неуютно. Supercell находила способы вернуть их в команды.
Во время разработки Boom Beach Хауссила почувствовал, что команда была в растерянности. Игра была весёлой, но системы были запутанными, и некоторые сотрудники хотели «убить» игру. Но команда верила в проект и продолжала работать над ним. Smash Land, наоборот, была отменена после того, как команда честно решила, что не хотела бы работать над этой игрой следующие два года. Но командам часто приходится отвечать за выбор того, что будет лучше для компании. Компания, в свою очередь, исцеляет раны через разговоры о полученных уроках.
«Не нужно бояться провала, — говорит Хауссила. — Ты вкладываешь свое сердце и душу в проект целый год. И в этом случае очень трудно осознавать, что был не прав. Но винить здесь некого».