Проблемы роста компании в геймдеве — «Как делают игры. 285»

Про деление на команды, токсичных сотрудников, соотношение зарплат между старыми и новыми специалистами.

Мы поговорили про то, с какими трудностями приходится сталкиваться руководителю компании, когда она начинает (и продолжает) расти, и как контролировать эти процессы.

В гостях:

Ведущие: Сергей Галёнкин и Михаил Кузьмин.

Сергей Бруй в 2003 году вместе с одноклассниками играл в «Бойцовский клуб». В определённый момент они решили, что могут самостоятельно сделать нечто подобное, но лучше. Именно так и появился проект NeverLands, который существует до сих пор.

Но Бруй уехал в Америку, поэтому развитием проекта занимались его друзья. В 2007 году он вернулся в Минск и вместе с Антоном Ярушуком основал компанию Vizor Interactive. Тогда Сергею было примерно 22 года.

Они начали разрабатывать собственный аналог Fallout Online, в котором можно делать что угодно. Для своей игры команда использовала Flash — в результате игра «Зомби Ферма» оказалась успешной, что открыло компании двери в большой бизнес. На пике у них было 2 миллиона пользователей в день и около 200 тысяч онлайн.

Как признался Бруй, сейчас он оценивает успехи игры как «слабые», но тогда это было большим достижением. В любом случае такой успех помог компании развиваться — она начала делать социальные игры. Сейчас самый крупный бренд компании — «Клондайк».

Алекс Ничипорчик рассказал, что он начал играть в 2001, когда ему было 13 лет. Это привело его к журналистике: в 2004 вышла The Chronicles of Riddick: Escape from Butcher Bay, и он написал на неё обзор. Внезапно ему начали писать многие издания с просьбой опубликовать этот обзор. Он начал работать фриланс-журналистом — этим он занимался десять лет параллельно с другими работами.

В итоге он не доучился в школе, потому что получил работу в CTXM гейм-продюсером. Потом пошёл в онлайн-маркетинг — занимался им три года. Когда случился кризис 2008 года, «всё накрылось медным тазом». Алекс продал все свои вещи и жил в нескольких местах в Европе. Потом занялся маркетингом в Spil Games в Голландии.

С 2011 пошла волна инди-игр, выходивших на Xbox. TinyBuild зародилась примерно в тот момент: Алекс нашёл игру No Time to Explain, написал разработчику Тому Брайену, договорился вместе сделать игру и выпустить в Steam. Тогда же запустили Kickstarter и tinyBuild. Вдвоём они два года делали игру, котом подключился Люк Бертис. В 2013 году вышла No Time to Explain. А сейчас у компании 40 проектов.

Бруй рассказал, что поначалу в Vizor было два человека — он сам и его одноклассник. Вскоре компания разрослась до пятерых. В первом проекте было уже 10-12 человек, и в таком составе они прожили три года.

По словам Бруя, тогда в компании было очень плохо с управлением — у них была абсолютная уверенность в том, что они гении, которые сейчас будут делать настоящие игры. Он набирал талантливых людей, заряженных энтузиазмом, и давал им свободу — в результате этого запала хватило на достаточно долгий промежуток времени. Это продолжалось, пока они не столкнулись с проблемами роста — после релиза игра начала зарабатывать деньги, но появились вопросы, что делать дальше и почему дела идут недостаточно хорошо.

Ничипорчик рассказал, что в первые три-четыре года tinyBuild не росла — тогда в ней было около десяти человек. Компания выпустила несколько проектов: Party Hard, The Final Station. При этом в tinyBuild не было специализированных должностей: каждый занимался всем. По словам Алекса, такое работает в командах до восьми человек, если же людей больше, то надо распределить специальности.

К 2020 у компании было три сильных периода роста. Переход с 20 до 30 человек оказался проблематичным, и он не с первого раза получился. Алекс рассказал, что есть такая стадия роста, когда не можешь позволить себе высококвалифицированных людей, поэтому нанимаешь знакомых. И эти люди часто могут не справиться со следующим скачком компании: приходят более высококвалифицированные кадры, а людей, которые не способны меняться и адаптироваться, это пугает.

Иногда это приводит к внутренним конфликтам, так как в некоторых культурах считается, что выслуга лет определяет авторитет человека в компании. При этом случается такое, что на управляющую должность ставят человека со стороны, а не того, кто много лет работает в компании. Очевидно, что это приводит к разногласиям.

По словам Сергея Бруя, смена поколений в компаниях — актуальный вопрос для всех. В каждой корпорации есть люди, которые работают там много лет на базовых позициях — просто делают что-то руками за отличные деньги сильно выше рынка. Таким образом некоторые компании оплачивают долги за те времена, когда на них работали за очень маленькие деньги.

Все эти люди внесли большой вклад, но они не способны делать работу, которая увеличит их заработок в разы. Некоторые люди могут это принять, а некоторые — нет. Не всем суждено быть менеджерами главных направлений и большими креативными продюсерами.

Бруй рассказал, что в Минске это не слишком мешало хантить людей. Когда этот вопрос становился острым, компания понимала, что отстаёт от рынка зарплат. К примеру, в Беларуси был хайп на IT, программисты в два раза выросли в цене. Vizor пропустила этот момент и не смогла нанять опытных ребят. В результате удалось справиться с этим, взяв молодых специалистов и вырастив из них сильных сотрудников.

Сергей Галёнкин отметил, что обычно для компенсации разницы в зарплате между старыми и новыми сотрудниками используются опционы: «даже если тебя не повысили, ты богач». Алекс ответил, что в tinyBuild пытаются выдавать опционы, но на постсоветском пространстве люди не понимают, что это. Бруй добавил, что у нас не сложилась культура инвестиций.

По словам Алекса, если появляется покупатель для вашей компании, не стоит иметь дело с непрофильными инвесторами. Есть огромная разница между инвестициями в России и США. В США инвестиции сильно развиты — есть примеры, публичные данные и так далее. А в России часто пытаются навязать собственное мнение, которое сильно разнится с тем, что в мире инвестиций считается стандартной практикой.

К примеру, это обычная ситуация, когда приходит вроде бы профильный инвестор, но он предлагает условия, например, как: «Акции не переходят родственникам в случае вашей смерти», «Мы можем размыть акции в любой момент», «Мы не пускаем никаких других инвесторов».

Сергей Бруй рассказал, что впервые он пошёл к инвестору ещё в университете. У них тогда даже не было компьютеров, но они посчитали, что нужно 6 тысяч долларов, чтобы запустить проект.

По мнению Бруя, это был счастливый случай, так как он дал необходимый опыт.

Также он отметил, что даже если инвесторы доверяют компании, то в моменты, когда ей пора меняться и рисковать, мало кто к этому готов: «достаточно иметь синицу в руках». В результате самые толковые специалисты покидают компанию, а она потихоньку продолжает зарабатывать деньги. Бруй подытожил, что крайне не рекомендует брать деньги у непрофильного инвестора.

Алекс Ничипорчик рассказал, что tinyBuild подняла два раунда инвестиций: в 2017 — 4 миллиона долларов, и в 2019 — 15 миллионов. При этом всё это было сделано в те моменты, когда сама компания не нуждалась в деньгах. Всё дело в том, что tinyBuild стремится в АА и планирует развивать франшизы.

По словам Алекса, важно, чтобы инвестор понимал вашу стратегию и был с вами на одной стороне, чтобы на совете директоров не начались споры. Непрофильному инвестору пришлось бы объяснять базовые вещи, а потом убеждать принять трудное решение.

C ростом компании многое меняется с точки зрения юридических вопросов, защиты фаундера и компании. Нужно нанимать юристов, которые понимают, что делать. Нужно вести бухгалтерию по общепринятым правилам. Это звучит очень страшно, но если вы хотите развивать компанию не только в плане количества людей, но и её ценности или возможности выводить на рынок акций, это всё нужно делать.

Бруй поделился своим видением инвестиций в российском геймдеве.

Алекс рассказал, что сейчас есть много вариантов финансирования: от венчурных фондов и инвесторов до проектного финансирования, издателей.

По словам Бруя, хороший вариант, когда большая команда делится на несколько небольших групп, каждая из которых состоит не более, чем из 15 человек.

Важно, чтобы при росте компании вы умели находить и замечать, какие люди дают энергию вашей компании. Это не обязательно должен быть человек, который лучше всех делает игру. Возможно, это сотрудник, который умеет разрядить обстановку, и удачно пошутив на сложной встрече, он придаст этому совершенно другую окраску. Или же вы можете разговаривать полтора часа, и кто-то одной фразой может превратить эту встречу во что-то негативное.

По словам Бруя, разработкой игр занимаются ради мечты, «есть куча других бизнесов, которыми заниматься проще и быстрее». Общая атмосфера особенно важна на этапе роста более 50 человек, когда не все сотрудники вообще знакомы друг с другом. Нужно находить людей, которые понимают культурный код компании и могут передавать его даже без участия сверху. Но этот костяк нужно создавать, воспитывать, работать с ним. В какой-то момент уже и этого будет не хватать. И на этом этапе компания переходит из уютного междусобойчика в корпорацию.

По словам Бруя, если вы подсознательно избегаете встречи с конкретным человеком и злитесь просто так, то это первый признак того, что с человеком точно не нужно работать. Есть второй типаж — когда перед встречей понимаете, что надо хорошо к ней подготовиться. Вот это значит, что перед вами «злой полицейский» — человек, который будет давить на больную точку. Нужно различать эти два типа людей.

По словам Сергея Бруя, в самом начале команда решила, что у компании будет плоская структура, в которой любой сотрудник может задать вопрос или дойти до кого-то из учредителей максимум через одни руки. Сейчас в компании 700 человек, и до сих пор это правило работает — всё ещё любой человек может через своего менеджера передать проблему Сергею или кому-то из партнёров.

В остальном сохраняется проектная система — отдельные бизнес-юниты, у которых есть определённая независимость, свои бюджеты, часто — свои офисы. Внутри команд разная культура и атмосфера. Компания стремится развивать систему маленьких команд — сейчас формируются небольшие команды по 5-15 человек, которые смогут делать определённую часть проекта. Всё это нужно для того, чтобы одновременно развивать сразу несколько направлений.

Бруй рассказал, что если есть один проект-менеджер, который ведёт проект, то в определённый момент его приоритетом становится минимизация рисков. А это зачастую не позволяет пробовать что-то новое. Это свойственно для всех долгих проектов. Чтобы в компании появлялись свежие идеи, некоторые части команды должны иметь возможность работать без участия «центрального мозга». Сейчас Vizor стремится к такой структуре.

По словам Алекса, лучше всего собрать людей, которые смогут работать максимально автономно. Самое важное — это кредит доверия к этим людям. К тому же не стоит браться за дело, которое вы можете не потянуть. Когда вы набираете людей, проводите небольшие тесты — ставьте простые задачи и следите, забывают ли они об этом или нет. Если забывают, то на них нельзя положиться. Если выполняют, то таким людям нужно давать больше автономии и ресурсов. Когда компания будет расти, эти люди смогут помочь процессу развития.

Бруй отметил, что у каждой компании свой путь, поэтому задача основателей заключается в том, чтобы найти стабильный способ развития своей компании. Нет универсальной структуры, которая подойдёт абсолютно всем. При этом важно найти единомышленников, которые смотрят в ту же сторону, что и вы. Это необходимый критерий для компаний, которые хотят расти и развиваться.

Спасибо, что дочитали до конца! Напишите, пожалуйста, в комментариях, что вам понравилось в переводе выпуска подкаста в статью, и в какую сторону нам стоит двигать это направление дальше.

#опыт #индустрияигр #какделаютигры #кди