«Ориентируясь только на метрики, делаешь предсказуемые вещи»: интервью с сооснователем Playkot Александром Павловым

Об организации работы в студии, метриках и принципах разработки.

Playkot — студия-разработчик, известная по мобильным «СуперСити» и Age of Magic, которая сейчас работает над шутером Protectors.

Управляющий партнёр DTF Сергей Бабаев пообщался с сооснователем компании Александром Павловым об организации работы в Playkot, продвижении игр, необходимости предварительных исследований и важности метрик.

Саша, привет! С момента нашего последнего разговора для DTF прошло почти три года. Тогда мы обсудили твой пусть в индустрии и историю Playkot. С тех пор вы закрепились на мобильном рынке, что и хочется обсудить.

Первым серьёзным проектом для мобайла стал «СуперСити». Насколько я знаю, проект зарабатывал, но особенно успешным вы его не считаете — в чём причины, как ты думаешь?

Когда мы начинали мобильную «СуперСити», у нас была простая идея: у нас есть очень успешная социальная игра, которая входит в топ-20 в мире; если мы перенесем её в мобайл, то она станет суперуспешной и там. Звучит логично!

Мы тогда не анализировали мобильный рынок, не изучали потребности мобильной аудитории и не смотрели, чем эти игроки отличаются от игроков в сошиале. И только уже после релиза поняли, в чём тут ошибка. Самое главное, что мы вынесли из этого — нужно внимательней относиться к рынку и к изучению потребностей аудитории.

Мобильная «СуперCити» действительно не стала суперхитом. Но это всё ещё коммерчески успешная игра, которую рады были бы видеть в своём портфолио большинство игровых компаний.

После запуска «СуперСити» ты сказал, что хочешь попробовать запускать небольшие интересные проекты на мобайл с коротким циклом разработки.

Да, был такой период. Но все эти проекты мы закрыли — не хватило фокуса. Мы попытались делать эти маленькие проекты факультативно, совмещая с работой над большими. И в итоге сделали важный вывод: успешный проект всегда требует полного погружения команды, вне зависимости от размера проекта. Команда не может сделать успешный проект, выхватывая на него от основного проекта один день в неделю. Скорее всего, результат будет посредственный.

Чем разработка под мобайл отличается от разработки под сошиал?

Во-первых, циклы апдейтов. В сошиале мы можем делать по три релиза в неделю, в мобайле так часто делать не получается из-за особенностей платформ. Поэтому при переходе в мобайл нам пришлось серьёзно пересмотреть процессы разработки.

Во-вторых, тут совсем другие требования к техническому качеству билда и тестированию. В сошиале в случае обнаружения проблемы мы можем бесшовно вылить фикс так, что никто не почувствует. В мобайле цена ошибки гораздо выше. Раньше мы часто выливали хотфиксы через день после выкладки апдейтов в стор. Пришлось перестроить кое-какие процессы в тестировании. Сейчас продолжаем работать над этим.

Почему следующим проектом стал именно батлер Age of Magic?

После истории с мобильной «СуперСити» мы стали внимательнее анализировать рынок. Увидели, что аудитории нужен новый батлер с потрясающей графикой, захватывающей историей и обширной вселенной. И не ошиблись.

А были какие-то подготовительные работы для оценки аудитории, выбору сеттинга, арт-стиля — например, прогон фейковых скриншотов через SplitMetrics или может какое-то другое исследование?

Мы не особо верим в тему с тестированием сеттинга и арт-стиля для больших игр с помощью креативов. Это хорошо работает для гиперказуальных игр, где прямо в креативе можно показать весь геймплей. Но непонятно, как трактовать результаты таких тестов для больших игр с метой.

Мы оцениваем жанры по их объёму, динамике, уровню и типу конкуренции. Это всё вещи из классического маркетинга. Сеттинги тоже анализируем по объёмам аудитории. Ну и, конечно, проект получает достаточно любви от команды, которая его делает. Игры — это всегда наполовину наука, наполовину искусство. Сухим расчётом тут не обойтись.

Какие этапы разработки приняты в Playkot?

Тут у нас классическая последовательность: предпродакшн — продакшн — софтлонч — глобальный запуск. Зелёным флагом были решённые задачи на каждом из этапов. Кстати, мы не верим простое сравнение метрик на софтлонче с бенчмарками. Если бы мы так делали, то Age of Magic никогда бы не случилась. При первой выкладке в софтлонч метрики были довольно средние. Но тогда и целостное видение ещё не было реализовано. Мы продолжили работу и по мере реализации видения метрики росли.

А как определяете бюджет? Или он условно не ограничен?

Мы никак не ограничиваем бюджет проекта, для нас в этом нет смысла. На первом месте — реализация видения. Дополнительно ставим себе ориентиры по срокам, но потом можем их двигать.

Что, если вы делаете игру полгода, год, полтора, два… не начинаешь задумываться, что надо срочно выложить что-то или остановить это? Сколько заняла самая длительная разработка в Playkot?

Мы субъективно оцениваем, как получается двигаться, решать основные продуктовые задачи, находить ответы на основные вопросы. Если видно, что проект долго буксует, сильная игра не получается, мы потеряли видение или не можем его реализовать, то задумываемся об остановке проекта.

Например, мы работали над мобильным сиквелом одной нашей очень успешной социальной игры. Ни кор-геймплей, ни мета из сошиала для мобайла и современного рынка не подходили, и мы больше года искали новые кор и мету. Потом стало понятно, что ищем уже слишком долго и пора останавливаться.

Были и ошибочные остановки. Например, после этой истории с сиквелом команда развернулась и за два спринта сделала крутейший прототип совсем другой игры. Но мы тогда посчитали, что делать такую игру слишком долго, а у нас была цель выйти в релиз где-то за год. То есть мы пожертвовали долгосрочным результатом ради краткосрочной цели — это ошибка. Я рассчитываю, что при первой возможности мы вернёмся к тому прототипу и доделаем игру. У неё хорошие шансы на успех и через три, и через пять лет.

Вот некоторые наши принципы, которыми мы руководствуемся.

Возвращаясь к Age of Magic — когда вы поняли, что продукт точно «живой» и надо начинать массовую кампанию?

Когда мы начинали предпродакшн, то уже знали, что проект точно живой. Потом на последующих стадиях все больше убеждались в этом. В части маркетинга первые несколько месяцев работали на сниженных оборотах, чтобы собрать данные для настройки. Дальше запустили на полную.

На какие метрики смотрели? Можешь рассказать про какие-то референсы для жанра?

Бенчмарки, на которые мы ориентировались в 2018 году, уже не актуальны. Сейчас для новых проектов мы собираем максимум информации по рынку для конкретных жанров: ретеншн, конверсия в платящих, ARPPU. Обмениваемся данными со знакомыми компаниями, смотрим публичные исследования на AppsFlyer, AppAnnie… С этими данными формируем какую-то свою картину метрик.

При этом к бенчмаркам относимся с осторожностью, об этом я выше сказал. В конечном итоге мы смотрим, как окупается реклама на софтлонче — хорошая окупаемость является сигналом к глобальному запуску.

Для такого продукта требуется хорошая маркетинговая команда. Можешь рассказать о ролях, задействованных людях и размере команды?

У нас маркетинговая команда состоит из UA, команды по производству креативов, менеджера по взаимодействию с платформами и команды маркетинговой аналитики.

Можно сказать, что Age of Magic — уже достаточно большой успех для компании и на данный момент топовый продукт?

Age of Magic уже побил некоторые наши внутренние рекорды: пока что это наш самый успешный проект в мобайле и самая успешная игра по доходам за 2019 год. Это при том, что его потенциал реализован ещё только процентов на десять. Поэтому про места в топе я бы поговорил через год-полтора.

В какой-то момент на рынок вышел RAID — тоже очень качественный и не менее красивый мобильный RPG-проект. Также огромные обороты набрала Hero Wars от Nexters. Выход таких конкурентов сказывается на вас или рынок большой и всем хватает места?

Да, мы ощутили на себе активность обоих проектов и многому у них научились. С огромным уважением отношусь и к команде Plarium, и к команде Nexters. Насчёт «не менее красивый» — тут, наверное, сложно объективно оценит, каждый решает сам.

Смотри, в какой-то момент у вас в руках появляется хит. Вы понимаете, что это, в хорошем смысле, «машина по зарабатыванию денег»: вкладываешь «Х» — получаешь больше и так далее. Что в команде изменилось после этого — какие-то организационные перестановки, административные, особенности оперирования?

Оставлю за скобками термин «машина по зарабатыванию денег». Мы избегаем таких формулировок в отношении своих продуктов, даже в хорошем смысле.

После того, как проект успешно запустился, многое должно радикально измениться. Это непросто. Драйверов изменений два: продукт и команда.

Продукт переходит в следующую стадию жизненного цикла — мы называем её стадией роста. Мне не нравится термин «оперирование», потому что он как бы подразумевает, что всё самое интересное мы уже сделали, осталось только «оперировать».

Ещё хуже термин «поддержка»: как будто что-то падает и потому его нужно «поддерживать». В действительности настоящая жизнь игрового продукта в этот момент только начинается. Я замечаю, что многие разработчики видят работу над игрой только как подготовку к запуску. Это устаревший взгляд, от него нужно избавляться.

Продукт на стадии роста ждут два главных челленджа: первый — появление LiveOps, второй — переход к data-informed принятию решений.

У команды свой челлендж: чтобы успешно развивать запущенный продукт, ей нужно значительно увеличиться в размере. Например, на момент глобального релиза в команде Age of Magic было 30 человек. Спустя год — 50. Я ожидаю, что за следующие полтора года нужно будет дорасти до 80–100. При этом у нашего ключевого конкурента над конкретным продуктом работает совокупно человек 200. Рост команды подразумевает принципиальную перестройку процессов и повышает требования к качеству менеджмента.

До успеха Age of Magic наверняка доработали какие-то сотрудники из первого состава студии. У тебя не было ситуаций, когда понимаешь, что некогда крутой сотрудник в масштабе нового успеха сдал позиции и многие новички его профессионально обошли? Как решаешь такие вопросы?

Конечно, такие ситуации возникают, это непросто. Люди растут с разной скоростью, иногда компания по уровню растёт быстрее человека. Это нормально и вины конкретного человека тут точно нет.

Если человек с нами много лет, мы постараемся, чтобы помочь ему вырасти или подобрать подходящие задачи. Тут важно, чтобы человек и сам этого хотел. Мы готовы оплачивать все необходимое обучение и ждать годы, если нужно — это может быть не совсем логично с бизнесовой точки зрения, но по-человечески мы считаем, что так правильно.

К сожалению, иногда это заканчивается расставанием, часто по инициативе самого человека. Но есть и позитивные кейсы, когда получается вырастать.

Говоря о перестройке процессов, можешь привести какие-то примеры, на что делаете акцент?

Например, очень меняется процесс принятия продуктовых решений — в него встраивается аналитика. Частью этого процесса становится формулировка качественных продуктовых гипотез и целей от фичей. Для команды это довольно болезненно: хочется следовать за видением, как раньше, а тут нужно смотреть в цифры.

Поначалу возникает соблазн: «мы доверим это аналитикам, пускай они смотрят». Но это неверно: когда метриками и гипотезами интересуются только аналитики, о каком встраивании аналитики в продукт мы говорим?

Может качнуть и в другую сторону — появляется желание подробно предсказать влияние на метрики вообще любой фичи. Иногда это оказывается более трудоёмко, чем сделать фичу и просто посмотреть.

Потом ещё можно начать оценивать работу геймдизайнеров и продуктовиков исключительно по тому, насколько они попали в целевые метрики по фичам. Это очень вредно: ориентируясь только на метрики, начинаешь играть сейвово, делаешь только безопасные и предсказуемые вещи, меньше экспериментируешь. И не делаешь ничего из того, что просто улучшит игровой опыт, но не улучшит показатели в моменте.

Я слышал, что у вас в команде появились даже англоязычные сотрудники? Как ты оцениваешь этот эксперимент?

У нас уже давно в команде работают люди, которые не говорят по-русски. В прошлом году мы попробовали интегрировать в ядро команды Age of Magic крутого американского геймдизайнера.

Оказалось, что для творческих команд другой язык — серьёзный барьер. Тут у всех сразу минус сто очков к красноречию и убеждению: ты можешь иметь чёткую, аргументированную позицию, но шансы правильно донести её заметно проседают, и это работает в обе стороны. Коммуникация растягивается во времени, а это замедляет принятие важных решений.

Вывод: если планируешь интегрировать в команду людей, говорящих на другом языке, следует закладывать это на стадии формирования команды. Устанавливать определенные ожидания к уровню владения языком, сразу вести документацию на английском… Скорее всего, в будущем мы ещё вернемся к этой идее.

Многие команды становятся заложниками одного хита. Ты вроде бы все силы тратишь на то, чтобы зарабатывал основной проект и нет времени отвлечься на другой полноценно, а не полноценно — получается как-то не так. Возникает две крайности: люди, которые годами не производят ничего нового, и, наоборот, люди, которые постоянно бросаются из одной авантюры в другую и теряют успех основного продукта. Как у вас с этим обстоят дела?

Это очень сложная тема. Наверное, ей можно было бы посвятить отдельное интервью. Поэтому поделюсь несколькими тезисами, которые мы у себя используем. Есть люди, которые лучше других умеют проложить путь, условно, от 0 до 1 — из ничего сделать продукт с большим потенциалом. Другие сильны в том, чтобы проложить продукту путь от 1 до 100 — масштабировать его, реализовать его потенциал. Это разные люди, разные характеры, разный спектр скиллов. Поэтому часто при переходе игры с одной стадии жизненного цикла в другую у игры меняется «капитан».

По моим наблюдениям, чаще всего о новой игре задумываются менее опытные ребята, которые воспринимают работу над новым продуктом как увлекательное творческое путешествие, где нет никаких рамок и можно столько всего попробовать. В реальности это, конечно, не так. Если команда стремится сделать будущий хит, а не просто весело провести время, то нужно готовиться к следующему.

Во-первых, это просто очень серьёзный коммитмент — следующие несколько лет провести в работе над конкретным продуктом. Не все это осознают. Во-вторых, первые два года придётся принимать решения в условиях большой неопределённости, когда у тебя нет данных с рынка и ты не можешь объективно оценить, нужно ли аудитории то, что ты делаешь.

В-третьих, до самого запуска лидеры команды находятся под грузом огромной ответственности: они используют деньги компании и ценное время профессиональной жизни членов команды без существенной гарантии результата. Представьте, вы собрали команду сильнейших людей, они выложились на полную, а через два года вы понимаете, что никуда не пришли и пару лет жизни вашей команды нужно вычеркнуть. Это серьёзный стресс.

То есть делать новый проект — это всё-таки в меньшей степени желание членов команды, просто скорее ты понимаешь, что пора идти дальше?

Это понимание рождается в обсуждении. Бывает, что я инициирую, но далеко не всегда. Например, идею игры, над которой мы работаем сейчас, ключевые ребята из команды социального «СуперСити» долго обсуждали между собой, но не решались ей поделиться.

Об этом случайно узнал Рома Зорин, тогда продюсер Age of Magic. Он поговорил с ребятами и убедил их презентовать концепт на ближайшей стратегической сессии. После презентации было очевидно, что нужно начинать делать игру. Запустили план «Преемники» на «СуперСити», а через год новая игра вышла в техлонч.

Предположим, твой ключевой продюсер с хита говорит: «Давайте делать новую игру». И ты вроде и веришь в человека, но и жалко, что он отвлечется от основного продукта. Как с этим быть?

У нас пока что чаще бывает наоборот: талантливых продюсеров нужно подталкивать к тому, чтобы делать новый продукт, а текущий передать другой команде для развития.

С точки зрения ресурсов — как это выглядит? Прошлый проект на поддержку, а все топовые силы на разработку нового или частично перевод на новый, частично — донайм?

Команда уже запущенного проекта продолжает расти. Туда приходят новые сильные люди. А новый проект начинается с маленькой команды, которая проверяет ключевые гипотезы.

Тут мы как раз плавно подходим к теме вашего недавнего анонса о разработке мобильного шутера. Почему снова решили работать в новом для себя жанре?

Ты верно подметил, что фокусировка на нескольких ключевых жанрах и развитие экспертизы в них до сих пор не было нашей сильной стороной. Мы часто пробуем собственные силы в новых для себя жанрах. Отчасти потому, что до какого-то момента мы не формулировали для себя конкретную продуктовую стратегию, отчасти — потому что это особенность нашей внутренней культуры. В 2019-м мы поработали над продуктовой стратегией. Наш новый проект — её плод.

В основе Protectors лежит идея, которая так нас захватила, что мы просто не могли не начать делать этот проект. Лев Толстой как-то писал в своём дневнике: «Если уж писать, то только тогда, когда не можешь не писать». У нас так же с Protectors.

Мы видим сейчас определённое окно возможностей в жанре шутеров и хотим попробовать эту возможность реализовать.

Проводили исследование? Что вселяет уверенность в том, что этот продукт будет нужен, ну, условно, через год, когда он выйдет на софтлонч? Ты видишь позитивную тенденцию в этом жанре не считая брендовых мировых хитов типа CoD?

Мы видим, что старые подходы в жанре мобильных шутеров перестают работать. Набирать аудиторию уже не так просто, как раньше. Выход топовых мировых франшиз в мобайл сильно ударил по многим прежде крупным игрокам.

При этом новые подходы, уже привычные для других мобильных жанров, в шутерах ещё не применяются. Это точно поменяется со временем. Уже сейчас появляются проекты, которые идут в нужном направлении, но они пока достаточно слабые. Рано или поздно выйдет сильный проект — и это будет Protectors.

Наверняка вы с командой изучали проекты от Madfinger? По сути, это одна из первых студий, если не первая, который применила удобное управление для мобайла с автстрельбой и прочим элементами, которые позже развили другие шутеры. Но при этом суперхитов ребята никогда не выпускали.

Madfinger — интересный и хороший пример. У них круто получается создавать ожидания. Когда смотришь видео, кажется, что это прямо будущий хит. Мы очень ждали возможности посмотреть Shadowgun War. Проект выглядит так, будто команда сделала большой акцент на арт и картинку в целом, но не уделила достаточно внимания ни кору, ни мете. Играть неинтересно.

Есть ли уже какие-то отличительные фичи, которые вы точно хотите опробовать в своём проекте (при условии, что они не секретные, конечно)?

У нас есть несколько гипотез, которые мы хотим проверить в раннем запуске. О деталях будем готовы говорить после глобального релиза.

Какие планы по расширению для разработки шутера? Кто вам сейчас особенно нужен, может, среди наших читателей найдутся профессионалы, которые хотят в продакшн крупного мобильного шутера?

Сильнее всего нам сейчас нужны кор-геймдизайнеры и сильные эксперты в шутерном левелдизайне. Мы ищем людей с хорошим опытом на успешных проектах, желательно с опытом лидования. Сейчас, кстати, идеальное время для входа в проект: можно заложить основы игры, можно сформировать команду по своему направлению. Пишите мне напрямую или Роме Зорину.

Немного отвлечённых вопросов. Как ты относишься к новым направлениям — к тому же Apple Arcade? Не было идей сделать экспериментальные проекты для этой платформы?

Мы сейчас одновременно делаем больше проектов, чем стоило бы командой такого размера, как Playkot. Фокусировка и так достаточно страдает. Поэтому мы сейчас думаем не о том, что бы ещё такого сделать, а о том, что стоит перестать делать. В отношении Apple Arcade мы с интересом наблюдаем за коллегами по рынку и ждём первых бизнес-результатов.

По традиции попрошу тебя поделиться книгами, которые ты прочитал в последнее время и рекомендуешь нашим читателям

Лучшее за последний год:

#беседа #playkot