Вам куда? История Uber

Нажми кнопку — и поезжай. Эта идея стала началом того, что впоследствии изменило облик городского транспорта, бросило вызов регуляторам по всему миру и превратило Uber в глагол, узнаваемый по всему земному шару.

Сегодня экосистема Uber перевозит не только людей, но и еду, продукты и товары, объединяя миллионы партнёров-водителей и сотни миллионов клиентов — в десятках миллиардов поездок.

От дерзкого нарушителя правил до интегрированного партнёра — таков путь Uber.

На протяжении столетий люди пользовались услугами такси. От конных экипажей, грохочущих по мощёным улицам, до жёлтых такси, застрявших бампер к бамперу в час пик в центре города. Суть всегда была одна: заплатить кому-то, чтобы он отвёз вас куда нужно.

Коммерциализация автомобилей в начале XX века формализовала эту практику, превратив её в современную индустрию такси — регулируемую систему лицензированных операторов, уполномоченных подбирать пассажиров по требованию. Однако доступ к этому праву часто намеренно ограничивался.

В Нью-Йорке лицензии-медали (дающие владельцу право управлять такси) были ограничены и часто продавались за сотни тысяч долларов. В Лондоне чёрные кэбы обладали исключительным правом на городской рынок такси, и чтобы поступить в их ряды, требовалось освоить «Знание» — знаменитый строгий экзамен, требующий от начинающих водителей запомнить каждую улицу, достопримечательность и оптимальный маршрут по (огромному) городу, что часто занимало годы.

Во всем мире система строилась на дефиците и мастерстве, а не на масштабе. Это было вполне логично в эпоху, когда ценность водителя определялась его способностью вспомнить план города. Без этого опыта они просто не смогли бы справиться с работой.

Затем технологии переписали правила. GPS и цифровые карты, доступные через одно приложение для смартфона, внезапно заменили годы обучения. Поступление потенциальных водителей больше не зависело от ограниченного количества водительских прав или запоминания; с появлением технологий каждый стал мастером, и дефицит перестал быть неизбежным. Некоторые предприниматели увидели в этом возможность.

Двое из них — Гаррет Кэмп и Трэвис Каланик — были опытными предпринимателями. Кэмп соосновал StumbleUpon, впоследствии купленный eBay, а Каланик провёл более десяти лет в стартапах и использовал средства от продажи одной из компаний, чтобы финансировать новые проекты.

В 2009 году они запустили UberCab с простой идеей: заказать поездку должно быть так же легко, как нажать на кнопку. Год спустя приложение заработало в районе залива Сан-Франциско с небольшой группой лицензированных водителей чёрных автомобилей, стремившихся произвести впечатление на техническое сообщество Кремниевой долины. Первоначально тарифы были примерно в два раза выше обычных такси, но по мере роста числа водителей цены начали снижаться — от премиальных к доступным.

Практически сразу проявились последствия их принципа «сначала запусти, потом спрашивай». Власти Сан-Франциско выдали предписание прекратить деятельность, утверждая, что слово “cab” («такси») вводит в заблуждение. Это стало первым сигналом к тому, что в последующие годы станет визитной карточкой Uber: гениально исполненное нарушение правил — с одной стороны, и беспечное пренебрежение законами — с другой.

К 2011 году, когда Каланик занял пост генерального директора, компания начала масштабироваться за пределами Калифорнии. С новыми инвестициями и под брендом Uber Technologies, она стремительно вышла на рынок других американских городов — Нью-Йорка, Сиэтла, Чикаго.

С самого начала несоблюдение таксомоторных правил было частью стратегии Uber. При этом её запусковая модель была проста, но эффективна:

— делать поездки дешевле, субсидируя стоимость,

— щедро стимулировать водителей, чтобы пользователи никогда не ждали машину.

Так Uber быстро увеличивал и спрос, и предложение, достигая «жидкости рынка» — когда поездку можно найти мгновенно. Затем команда просто переходила в следующий город.

Требования о коммерческих лицензиях и проверках часто обходились, но рост не замедлялся. К концу 2011 года Uber уже стал международным — запустился в Париже, затем в Торонто, Лондоне и Мехико. В последующие годы компания распространилась по континентам, появившись почти в каждом крупном городе мира.

Хотя законы и условия сильно различались, сценарий был одинаков: запуститься быстро, создать спрос среди пассажиров и подключить как можно больше водителей — пока регуляторы не успели отреагировать. Это приносило стремительный рост доли рынка и столь же быстро вызывало протесты. Потребители любили сервис за удобство и прозрачные цены, но таксистские профсоюзы видели в Uber угрозу существованию, а власти обвиняли компанию в нелегальной деятельности.

К середине 2010-х Uber был запрещён во Франции, Испании, Италии, Германии и Нидерландах. Но, несмотря на это, компания продолжала работать, оспаривая решения. Более того, если водителя штрафовали, Uber оплачивал штраф за него. Компания прекрасно понимала, что нарушает местные правила, но полностью приняла девиз Цукерберга — «move fast and break things» («двигайся быстро и ломай всё»), игнорируя скептиков (Business Insider, 2014).

Хотя Uber нередко действовал без лицензий, он одновременно активно лоббировал изменения законодательства, стремясь легализовать сервис. Столкнувшись с сопротивлением во всех новых городах, компания выработала повторяющийся цикл: запуск — запрет — борьба — компромисс через переговоры, когда популярность среди пользователей заставляла власти уступать. Почти повсюду запреты в итоге сменялись вынужденным признанием.

Причина была проста: люди обожали Uber. Он создавал новые источники дохода для водителей и давал пассажирам быстрый, дешёвый и надёжный способ передвижения. Даже когда таксисты и чиновники изображали компанию злодеем, общественный спрос удерживал Uber в топах загрузок приложений по всему миру.

Uber был не одинок в гонке. В США Lyft использовал похожую модель, но с более дружелюбным имиджем и мягким подходом к регуляторам. В Азии быстро выросли DiDi (Китай) и Grab (Юго-Восточная Азия), адаптировавшись под местные условия, а Bolt стал европейским конкурентом. Во всех этих регионах компании продолжали соревноваться через субсидии и бонусы — дорогая стратегия, которая тянулась годами (и частично продолжается до сих пор). Для масштаба: Uber привлёк около 20 млрд долларов инвестиций до выхода на биржу, чтобы оставаться лидером.

Хотя региональные конкуренты удержали сильные позиции на своих рынках, ни одна компания не сравнится с глобальными амбициями Uber. Его агрессивный стиль и преимущество первопроходца сделали бренд самым узнаваемым в мире — настолько, что “взять Uber” стало нарицательным выражением.

К началу 2017 года Uber работал в более чем 70 странах и 450 городах. Под руководством Каланика он стал одной из самых дискуссионных и разрушительных компаний Кремниевой долины, давно превзойдя статус «единорога» и став символом стартап-эры.

Хотя доходы росли взрывными темпами, прибыль была далека от реальности. Компания ежегодно теряла миллиарды, полностью сосредоточившись на захвате рынка любой ценой, уверенная, что именно масштаб определит её судьбу.

Основной бизнес оставался перевозки, но амбиции уже шли дальше. В 2014 году Uber запустил UberFRESH — экспериментальную доставку еды, ещё в зачаточном виде, но уже предвещавшую будущий масштаб. На тот момент казалось, что инерцию Uber остановить невозможно.

Агрессивная экспансия Uber была бы невозможна без Трэвиса Каланика, однако к 2017 году его стиль руководства и созданная им корпоративная культура оказались под всё более жёстким давлением. Снаружи компанию давно критиковали регуляторы и конкуренты за безрассудное вторжение на новые рынки. Но к началу 2017 года стало ясно, что проблемы есть и внутри. Всё началось с разоблачения бывшей сотрудницы.

Среди обвинений фигурировали систематические случаи домогательств, игнорирование жалоб и токсичная культура, защищавшая «звёздных» нарушителей. Для компании, уже известной своим пренебрежением к правилам, осознание, что то же самое происходит и внутри, стало сокрушительным ударом. Общественное внимание всё чаще обращалось к самому Каланику, которого представляли воплощением разрушительной философии Uber.

В это же время расследование The New York Times раскрыло секретную программу Greyball. Оказалось, что с 2014 года Uber использовал систему, чтобы опознавать чиновников и полицейских в городах, где сервис был ограничен, и показывать им поддельную версию приложения, скрывая настоящие заказы. Эта история вывела критику на новый уровень, вызвав серьёзные этические и юридические вопросы.

И словно этого было мало, в феврале 2017 года компания Waymo (принадлежащая Alphabet) подала на Uber в суд, обвиняя в краже технологий беспилотных автомобилей.

К этому моменту Uber оказался в полноценном PR-кризисе. Обвинения в сексизме, пренебрежении законами и агрессивной культуре «победитель получает всё» стали центральной частью его публичного образа. Было очевидно: если ничего не изменить, принцип move fast and break things («двигайся быстро и ломай всё») мог сломать сам Uber.

Весна и лето 2017 года в штаб-квартире Uber были крайне напряжёнными. После волны скандалов и публикации внутреннего отчёта, подготовленного по итогам жалоб, группа крупных инвесторов потребовала от Каланика уйти в отставку.

В июне 2017 года он сложил полномочия генерального директора, что вызвало месяцы хаоса вокруг его дальнейшего влияния.

Уход не был мирным. Решение стало итогом недель конфликтов в совете директоров: Benchmark Capital, один из крупнейших инвесторов Uber, вместе с другими акционерами фактически устроили переворот, чтобы вытеснить его. Каланик, оставаясь в совете, попытался самостоятельно назначить новых членов перед уходом, что вызвало судебные иски и внутренние столкновения. Эта борьба закончилась лишь позже в 2017 году, когда инвестиция SoftBank на 9 миллиардов долларов расширила совет директоров и ограничила контроль Каланика, положив конец его эпохе в Uber.

Параллельно совет искал нового руководителя. После рассмотрения нескольких известных кандидатов выбор пал на неожиданную фигуру — Дару Хосровшахи. В качестве главы Expedia он более десяти лет развивал компанию в одного из крупнейших онлайн-тревел-холдингов мира, заслужив репутацию вдумчивого управленца, умеющего справляться со сложными международными структурами. Иными словами, именно такого человека Uber тогда и нуждался.

Сам Дара не собирался уходить из Expedia и отклонил предложение хедхантера — того самого, кого к нему направил основатель Spotify Даниэль Эк. Его мнение было весомым: собственная компания Эка прошла путь от мятежного стартапа, воюющего с лейблами, до уважаемого партнёра музыкальной индустрии. Он понимал, как из хаотичного нарушителя можно превратиться в необходимый институт.

Вскоре после этого, во время одной вечеринки, Эк напрямую убедил Дару пересмотреть решение, как вспоминал сам Хосровшахи в интервью подкасту Acquired в 2023 году:

«Он посмотрел на меня своими пронзительными скандинавскими глазами и сказал: “Дара, с каких это пор жизнь — про удовольствие? Она про влияние. Это важно. Ты можешь это сделать.”»

Этот разговор стал решающим — Хосровшахи ушёл из Expedia, чтобы возглавить и перестроить Uber.

Появление Дары стало первым шагом к тому, чтобы вывести Uber на новый курс. Компания всё ещё жила по старым принципам, и хотя руководство сменилось за один день, изменить корпоративные ценности предстояло гораздо дольше.

Через несколько месяцев на посту Дара публично объявил, что старые «ценности» Uber (созданные при Каланике и включавшие фразы вроде «Super pumped» и «Always be hustlin’») заменяются восемью «культурными нормами», разработанными совместно с сотрудниками компании. Некоторые старые идеи сохранились, но были переформулированы и смягчены — более инклюзивно и менее агрессивно.

В своём обращении Хосровшахи отметил достижения компании, но подчеркнул, что для будущего нужен другой подход:

«Именно этот устремлённый вперёд, бесстрашный подход лежал в основе успеха Uber и привлёк многих сотрудников, включая меня. Но также очевидно, что культура и методы, которые привели нас сюда, не приведут нас дальше. Мы переходим от эпохи роста любой ценой к эпохе ответственного роста — и наша культура должна измениться.» (LinkedIn, 2017)

Среди новых принципов особенно выделялся один, обращённый и к сотрудникам, и к регуляторам, и к общественности:

We do the right thing. Period. (Мы поступаем правильно. Всегда.) — Дара Хосровшахи, CEO Uber

Это стало символическим разрывом с прежними годами неповиновения и конфликтов. В последующие годы Uber сделал ставку на сотрудничество: компания начала работать с городами, делиться данными с транспортными ведомствами, запускать совместные пилотные проекты и адаптировать сервис к местным нормам.

Одновременно Хосровшахи усилил корпоративное управление: обновил менеджмент, привёл опытных руководителей и наладил внутренние процессы. Всё это постепенно изменило образ Uber — от дерзкого нарушителя к партнёру, с которым можно иметь дело.

Прежде чем продолжить, стоит сделать небольшое отступление и рассмотреть, как Uber теперь работает с регуляторами. Следует подчеркнуть, что у компании никогда не было автоматического и бессрочного разрешения на деятельность в любом из рынков. Однако с приходом Дары подход к соблюдению правил изменился принципиально. Когда в последние годы Uber сталкивается с отказом в лицензии или негативом в прессе, её реакция теперь не агрессивная, а кооперативная. Компания действительно старается «делать всё правильно».

Сегодня Uber работает более чем в 15 000 городах по всему миру — в более чем 70 странах. Вход на новые рынки требует сложной навигации по лицензионным процедурам, долгих согласований и, порой, даже модификации самой бизнес-модели. На текущий момент в таких странах, как Аргентина, Германия, Италия, Япония, Южная Корея и Испания, сервис совместных поездок Uber либо заблокирован, либо ограничен, либо вынужден адаптироваться к строгим требованиям. Иными словами, регулирование по-прежнему определяет, как и где Uber может работать.

Наиболее наглядный пример — Нью-Йорк, один из важнейших, но и самых строго регулируемых рынков Uber. С момента запуска в 2011 году компания постоянно сталкивалась с конфликтами с властями и сильным таксопарком. При Даре, в 2018 году, город ввёл новые жёсткие правила: минимальные тарифы за милю и за минуту для водителей, а также мораторий на выдачу новых лицензий. Эти меры ограничили число водителей и увеличили издержки, заставив Uber перестраивать работу в ключевом городе.

Изначально компания боролась с этими мерами, но со временем сменила тон на более партнёрский. В 2023 году Uber заключил мировое соглашение с генеральной прокуратурой Нью-Йорка на сумму 328 миллионов долларов, установив гарантированный минимальный доход и дополнительные гарантии для водителей, сохранив при этом их право работать через несколько приложений. В том же году Uber интегрировал знаменитые жёлтые такси Нью-Йорка в свою платформу — поразительное превращение из открытой войны в сотрудничество.

Опыт Нью-Йорка отражает реальность Uber сегодня. Доступ к рынкам остаётся подвижным и сложным, но готовность компании идти на диалог и компромисс позволяет ей продолжать работу в городах, где десять лет назад выживание казалось невозможным. Регулирование больше не воспринимается как угроза — теперь это повседневная издержка бизнеса, а умение с ней работать стало конкурентным преимуществом, а не актом неповиновения.

Вернёмся к тому, как Дара преобразовал Uber. С новой командой компания целенаправленно перестроила свои основы: улучшила кадровую политику, урегулировала судебные споры и сделала акцент на безопасности пассажиров — всё это стало сигналом, что Uber действительно меняется.

В операционной деятельности Uber также пересмотрел подход к тем рынкам, где раньше «сжигал деньги», стремясь победить любой ценой. Теперь компания предпочитала уходить из убыточных регионов, заключать партнёрства или объединяться с конкурентами, если это имело смысл. Принцип был прост: Uber оставался только там, где мог стать лидером или имел реальный путь к этому, при этом сохраняя доли в капитале компаний, с которыми уходил с рынка.

Параллельно руководство пересмотрело многочисленные побочные проекты, запущенные при Каланике — от беспилотных автомобилей и летающих такси до проката велосипедов и самокатов. Большинство из них поглощали миллиарды без ощутимой отдачи. При Даре многие направления были сокращены, выделены в отдельные компании или проданы. Всё это отражало переход от безудержного роста к дисциплине и рациональному использованию ресурсов.

Одним исключением стал Uber Eats. Вместо того чтобы сворачивать этот проект, Дара, напротив, усилил в него инвестиции и внимание. Уже через несколько лет он превратился в ключевой источник роста компании.

К 2019 году Uber постепенно начал соответствовать обещанию Дары — измениться. Конфликты с регуляторами уступали место дипломатии, и хотя прибыльность всё ещё казалась далёкой, компания выглядела куда более зрелой и стратегически выверенной. Поэтому, когда в мае 2019 года Uber вышел на IPO с капитализацией около 70 миллиардов долларов, хаотичная эпоха начала 2010-х уже казалась далёким прошлым.

Uber 2025 года — это глобальная платформа, которая соединяет предложение и спрос на разных рынках. В своей основе она связывает водителей с пассажирами, рестораны с клиентами, а грузоотправителей с перевозчиками.

Две основные линии бизнеса — Mobility (поездки) и Delivery (доставка) — обеспечивают почти весь доход компании.

Подразделение Uber Freight приносит около 10% выручки. Оно построено по той же модели маркетплейса, но пока не оказывает значимого влияния на прибыль. Руководство уделяет ему ограниченное внимание. Тем не менее, как показывает история Uber, проекты, которые когда-то казались второстепенными, нередко становились новыми опорами бизнеса.

Структура выручки

Масштаб компании колоссален. Uber работает более чем в 15 000 городах, обеспечивая десятки миллиардов поездок в год для сотен миллионов пользователей и примерно 9 миллионов водителей и партнёров. По некоторым оценкам, это делает Uber крупнейшим координатором частной рабочей силы в мире. Другие участники экономики фриланса — такие как DoorDash, Instacart или Airbnb — используют похожие модели, но ни одна из них не имеет такого охвата, как Uber.

Совокупные валовые бронирования (gross bookings) — ключевой показатель масштаба и роста экосистемы Uber — увеличивались со среднегодовым темпом более 23% с середины 2020 по середину 2025 года. Сегодня направления Mobility (поездки) и Delivery (доставка) дают примерно одинаковый вклад в общий объём (а Freight составляет лишь небольшую долю). При этом вовлечённость пользователей также стабильно растёт: среднее число поездок на одного активного пользователя в месяц увеличилось с примерно пяти в 2020 году до более шести во втором квартале 2025 года.

Такой рост может показаться скромным, но при 180 миллионах активных пользователей это означает сотни миллионов дополнительных поездок каждый месяц — и свидетельствует о растущей «липкости» сервиса. В совокупности эти тенденции указывают на эффект накопления: пользователи всё чаще обращаются к сервисам Uber, а компания всё надёжнее удовлетворяет спрос на глобальном уровне.

Одним из главных преимуществ Uber является так называемое «маховиковое» усиление — самоподдерживающаяся динамика, встроенная в платформу и воспроизводимая на локальном уровне в каждом новом городе. Больше пассажиров привлекает больше водителей; больше водителей сокращает время ожидания и улучшает покрытие; лучшее качество обслуживания снова привлекает больше пассажиров. Но главное отличие Uber заключается в общей технологической инфраструктуре, лежащей в основе всей системы. Каждая поездка добавляет данные в огромный массив, который делает систему умнее и точнее. Как сказал Дара Хосровшахи:

«Хотя это может быть не всегда заметно обычному пользователю или инвестору, именно это и есть наш секретный ингредиент. Будь то заказ поездки или доставки — большая часть технологий и процессов: идентификация, карты, платежи, защита от мошенничества, заказ, распределение, ценообразование и многое другое — всё это общее для всей экосистемы Uber.» (Из отчёта Uber для инвесторов за 2024 год)

В результате в основе сети Uber лежит система мгновенного сопоставления с высокой ликвидностью. Она обеспечивает надёжность, которую ждут пассажиры, и стабильный поток заказов, на который рассчитывают водители. Каждая новая поездка или доставка делает систему умнее и устойчивее, усиливая «маховик» и расширяя алгоритмическое преимущество, которое конкурентам сложно повторить.

Mobility — изначально и по сей день ядро бизнеса Uber. Это крупнейшая в мире платформа по заказу поездок, соединяющая миллиарды пассажиров и водителей по всему миру. Хотя компания со временем расширилась в доставку, грузоперевозки и рекламу, именно сервис поездок остаётся фундаментом её модели маркетплейса.

Объём валовых бронирований в сегменте Mobility вырос со среднегодовым темпом свыше 17% с середины 2020 по середину 2025 года. Хотя этот показатель ниже, чем общий темп компании (повышенный благодаря 33% CAGR в Delivery), направление Mobility недавно вновь ускорилось, показав рост более чем на 18% за последние двенадцать месяцев (по данным на второй квартал 2025 года).

Модель Uber проста: пассажиры заказывают поездки через приложение, водители их выполняют, а компания получает процент от стоимости — так называемую комиссию (take rate). За последние годы она держится около 30%, варьируясь в зависимости от региона, зрелости рынка и состава услуг. Руководство подчёркивает важность сохранения этой доли на устойчивом и дисциплинированном уровне по двум причинам.

Во-первых, удержание комиссии «на как можно более низком уровне» укрепляет лояльность пассажиров и водителей, делая их менее восприимчивыми к предложениям конкурентов. Во-вторых, это стимулирует внутреннюю эффективность, заставляя Uber постоянно снижать издержки и совершенствовать сеть. Такой подход отражает принцип «совместной выгоды от масштаба», популяризированный инвестором Ником Слипом в анализе Costco: передача части эффективности пользователям создаёт долгосрочное конкурентное преимущество.

Конкуренция в сфере поездок остаётся высокой, но при этом фрагментированной — из-за локального характера сетевых эффектов. В отличие от других моделей маркетплейсов, где масштаб работает глобально, в заказе поездок (и доставке) ликвидность формируется локально. В США основным конкурентом Uber остаётся Lyft, в Европе сильные позиции занимает Bolt.

В Латинской Америке и Восточной Азии доминируют региональные лидеры DiDi и Grab, в которых Uber владеет миноритарными долями. Следуя более стратегическому и сдержанному курсу, сформированному несколько лет назад, сегодня Uber лидирует на большинстве своих рынков, включая все десять крупнейших по выручке.

Расширение остаётся ключевым фактором роста. В 2025 году Uber планирует запуститься ещё в «сотнях новых городов», начиная с густонаселённых центров и постепенно двигаясь в меньшие регионы. Однако, несмотря на то, что большая часть инфраструктуры, данных и алгоритмов может использоваться повторно, ликвидность всегда остаётся локальным явлением: успешная сеть в одном городе не гарантирует масштаб в другом. Каждый рынок требует достижения собственной критической массы пассажиров и водителей, прежде чем начнёт работать эффект сети.

Начальная стадия выхода на рынок включает инвестиционный период. Чтобы создать достаточный объём спроса и предложения, Uber часто щедро субсидирует водителей и пассажиров, иногда выплачивая бонусы, сопоставимые или даже превышающие стоимость первых поездок. Дополнительные издержки включают адаптацию приложения и платёжных систем, найм локальных сотрудников и прохождение процедур соответствия местным правилам. Эти усилия снижают маржу в краткосрочной перспективе, но по мере роста проникновения показатели постепенно приближаются к общему уровню компании.

Из презентации Uber

Даже на зрелых рынках у Uber остаётся значительное пространство для роста. Доля поездок с водителями Uber по-прежнему составляет лишь небольшую часть общего числа километров, проезжаемых людьми в большинстве регионов, и уровень использования продолжает расти. Фактически, большинство из 20 крупнейших городов Uber всё ещё показывают двузначные темпы роста, что подчёркивает масштаб потенциала даже на устоявшихся рынках.

«…если бы США достигли уровня проникновения, который мы видим в Великобритании, это добавило бы ещё 13 миллиардов долларов к валовым бронированиям. То есть примерно 8% к нашему текущему объёму только за счёт выравнивания проникновения США и Великобритании. Мы понимаем, что эта возможность реальна.» — Дара Хосровшахи, CEO Uber, на отчёте о доходах за второй квартал 2024 года.

В совокупности Uber не только стал пионером рынка поездок по запросу, но и сумел сохранить лидерство. Со временем автономные автомобили могут серьёзно изменить этот сегмент — к этой теме мы вернёмся позже. Но прежде стоит вернуться к пандемийным годам, когда Uber Eats из направления, приносящего около 20% выручки, превратился в движущую силу всей компании.

Бизнес по доставке еды начался в 2014 году под названием UberFRESH — как ограниченный сервис с обеденными блюдами от избранных ресторанов. В 2015 году он был переименован в Uber Eats и стал масштабироваться по той же стратегии «город за городом», которая уже обеспечивала рост основного направления поездок. Со временем Eats превратился из нишевого продукта в массовую платформу, где можно заказать практически любую еду из местных ресторанов.

К 2019 году, в первый год после выхода Uber на биржу, Eats уже обеспечивал около 20% выручки компании. Всё изменилось с началом пандемии: глобальные локдауны оказали противоположное воздействие на два ключевых направления Uber. Спрос на поездки рухнул, поскольку люди оставались дома, тогда как объёмы доставки, напротив, резко выросли.

К концу 2020 года доля доставки в выручке достигла 35%, а в 2021 году — почти 50%. Сейчас направление продолжает расти, хотя его доля несколько стабилизировалась. С момента IPO (2019 год) выручка Delivery увеличивается со среднегодовым темпом около 40%.

Рост Eats полностью изменил компанию. Изначально став «спасательным кругом» во время пандемии, сервис превратился в прибыльное направление, которое помогло Uber выйти на путь устойчивости. Не менее важно, что работа двух масштабных маркетплейсов с пересекающимися пользователями, партнёрами и инфраструктурой создала сильный синергетический эффект, усиливший оба сегмента.

По своей сути модель повторяет принцип Mobility, но с добавлением ещё одного участника — ресторана. Клиенты оформляют заказ, курьеры доставляют, а Uber получает процент от транзакции. Масштаб сервиса давно вышел за рамки доставки еды: теперь Uber Eats включает продукты, алкоголь, медикаменты и другие повседневные товары, постепенно превращаясь из «приложения для еды» в универсальную логистическую сеть по доставке всего.

Средняя комиссия (take rate) здесь чуть ниже, чем в Mobility, и составляет около 20%. Это объясняется более сложной структурой взаимодействий — помимо курьеров, задействованы рестораны и торговые партнёры, что делает экономику сегмента более многослойной.

Как и в случае с поездками, изначально Eats развивался за счёт активных субсидий, но экономика постепенно улучшалась. Рост загрузки курьеров, оптимизация заказов и ценовая дисциплина сделали Eats прибыльным направлением.

Конкуренция в доставке остаётся высокой. Как и в сегменте поездок, сетевые эффекты носят локальный характер, из-за чего рынок фрагментирован по регионам. В США лидирует DoorDash, контролирующий большую долю рынка, чем Uber. DoorDash также активно расширяется за рубежом — уже работает более чем в 30 странах после покупки Wolt и готовится к приобретению британского Deliveroo (ожидается одобрение регуляторов). Однако масштабы Uber по-прежнему остаются значительно шире.

В Европе конкуренция тоже крайне плотная: Deliveroo, Just Eat Takeaway, Delivery Hero и другие удерживают сильные позиции на отдельных рынках. Аналогичная ситуация в Латинской Америке и Азии, где доминируют местные игроки. Тем не менее, там, где Uber Eats присутствует, он занимает лидирующие позиции в большинстве крупнейших регионов.

Потенциал остаётся огромным. Уровень проникновения доставки еды продолжает расти по всему миру, а соседние категории расширяют рынок ещё сильнее.

«Мы видим, что долгосрочные перспективы доставки крайне позитивны, особенно учитывая возможность расширения в смежные категории — продукты и ритейл. Объём рынка продуктов и ритейла даже больше, чем онлайн-доставка еды. Поэтому мы уверены, что у нас впереди длинный путь роста не только в еде, но и в этих направлениях.» — Дара Хосровшахи, CEO Uber, на отчёте о доходах за второй квартал 2024 года

Главное отличие Uber от конкурентов — двойственность его экосистемы. Немногие компании способны и отвезти вас домой, и привезти ужин, и доставить продукты — всё в рамках одной платформы. Такой охват создаёт уникальные возможности усиливать оба направления бизнеса и укреплять связь с пользователями и партнёрами. При этом, хотя ликвидность формируется локально, инфраструктура и технологии, лежащие в основе обоих маркетплейсов, едины и масштабируются глобально.

Сейчас Uber управляет двумя приложениями — Uber и Uber Eats. Они частично интегрированы: пользователи Uber могут получить доступ к Eats, что делает сервис поездок «входом» в более широкую экосистему. Компания обсуждает возможность объединить их в единое «суперприложение», однако даже сейчас перекрёстное использование значимо. Во втором квартале 2025 года 12% валовых бронирований Eats были совершены через приложение Uber, а в первом квартале 2025 года 30% первых заказов на доставку пришли от пользователей Mobility.

Стратегия компании направлена на формирование мультипродуктовых пользователей, создающих больше ценности благодаря лояльности. Как отметил Дара Хосровшахи:

«Мы должны активно продвигать один сервис через другой — поездки через доставку, доставку через продукты, продукты через ритейл — и делать это целенаправленно, чтобы приносить реальную пользу клиентам. И единственный путь к этому — постоянные эксперименты. Хорошая новость в том, что пользователи, которые пользуются и поездками, и доставкой, удерживаются на 35% лучше и приносят в три раза больше выручки и прибыли, чем те, кто пользуется только одним направлением.»

Ещё один важный элемент — программа лояльности Uber One, запущенная в 2021 году. За примерно 50 долларов в год пользователи получают преимущества, побуждающие их оставаться внутри экосистемы Uber: бесплатную доставку, скидки на заказы, кредиты на поездки и эксклюзивные предложения.

Программа быстро растёт. Ко второму кварталу 2025 года количество участников Uber One достигло 36 миллионов, увеличившись примерно на 60% за год. На них приходится более 40% совокупных валовых бронирований по направлениям Mobility и Delivery.

Синергия проявляется и на стороне партнёров: наличие двух маркетплейсов снижает затраты на привлечение и удержание водителей и курьеров. По оценке Uber, перевод курьеров в поездки (или наоборот) обходится менее чем в половину стоимости найма новых партнёров. Те, кто работает на обеих платформах, демонстрируют более высокую вовлечённость и стабильность доходов. Это критически важно на рынке фриланс-занятости, где исполнители часто работают в нескольких приложениях одновременно, переключаясь между Uber, Lyft, DoorDash и другими.

Так как эксклюзивность в этом сегменте невозможна, Uber сосредоточен на том, чтобы оставаться предпочтительным выбором. Предлагая и поездки, и доставку под одной крышей, компания снижает риск потери исполнителей в пользу конкурентов.

Маховик ликвидности Uber, приводящий в движение его глобальную экосистему

Если вы следите за Uber, слушали, как Илон Маск рассказывает о планах Tesla по запуску роботакси, или наблюдали за осторожным расширением Waymo в последние годы, вы наверняка заметили, как усиливается дискуссия вокруг автономных автомобилей (AV). Мало какая тема в сфере транспорта вызывает столько споров — о сроках внедрения, бизнес-моделях и долгосрочных последствиях.

Uber участвовал в этой дискуссии с самого начала. При Трэвисе Каланике компания вложила миллиарды долларов в создание собственного подразделения по разработке беспилотных технологий, стремясь контролировать весь технологический цикл. Однако прогресс шёл медленно, убытки накапливались, и стратегия оказалась неустойчивой. Когда компанию возглавил Дара Хосровшахи, он изменил курс: в 2020 году Uber продал своё подразделение по разработке беспилотников и сосредоточился на том, что умеет лучше всего — не создавать собственные AV, а стать дистрибуционной платформой, готовой сотрудничать с любыми поставщиками технологий.

На сентябрь 2025 года у Uber насчитывается 20 партнёров в области автономных технологий — в сегментах Mobility, Delivery и Freight. Среди них как специализированные компании (Waymo, Nuro, Avride, принадлежащая Nebius Group, и Baidu), так и крупные автопроизводители, включая Volkswagen и Volvo. Характер соглашений сильно различается: от долевого участия и обязательств по поставкам до прямых интеграций автопарков и партнёрств с OEM-производителями.

Например, соглашение с Lucid, подписанное в июле 2025 года, предполагает стратегические инвестиции и обязательство вывести на платформу Uber тысячи новых внедорожников Lucid с возможностью автономного вождения. Машины будут использоваться через партнёрские автопарки, а не принадлежать Uber напрямую.

По словам Дары Хосровшахи, многие инвесторы пока не осознали экономику этого рынка, но Uber намерен доказать её жизнеспособность и сыграть роль катализатора:

«Когда мы продемонстрируем модель дохода — сколько эти автомобили способны зарабатывать в день, — появится множество сторонних инвесторов: частные фонды, банки и другие. Это займёт время, но мы уверены, что такие активы будут финансируемыми. И мы считаем, что наше конкурентное преимущество — в возможности направить часть собственного денежного потока на запуск этого процесса.»

С Waymo сотрудничество построено как партнёрство платформ: беспилотные автомобили Waymo доступны через приложение Uber в Остине и Атланте, а также через приложение Waymo. В Сан-Франциско Waymo работает только через собственное приложение, а в Майами ожидается партнёрство с Moove (где Uber владеет миноритарной долей), при этом бренд Waymo сохранится. Alphabet, как и Uber, действует осторожно. Генеральный директор Sundar Pichai объяснил это так:

«Мы сосредоточены на создании лучшего в мире автопилота. И успешная реализация этого даст нам гибкость бизнес-моделей в разных странах. Но для этого потребуется экосистема партнёров — мы не можем сделать всё в одиночку. Мы активно исследуем различные пути...»

В апреле 2025 года Uber объявил о партнёрстве с Volkswagen. Это долгосрочное соглашение предполагает, что новый автономный флот ID. Buzz будет доступен на платформе Uber после начала коммерческой эксплуатации. По словам Дары, подобные соглашения станут чаще:

«Мы ведём переговоры со всеми крупными автопроизводителями и уверены, что в ближайшие годы у нас будет несколько OEM-партнёров.»

Хотя больше всего внимания уделяется направлению Mobility, автономные проекты Uber распространяются и на Delivery, и на Freight. В доставке это чаще небольшие пилотные проекты с роботами для последней мили, а в грузоперевозках — сотрудничество с компаниями, разрабатывающими автономные грузовики. Во всех случаях структура соглашений отражает зрелость партнёра и приоритеты Uber.

Эти примеры показывают, насколько разнообразными могут быть партнёрства компании — в зависимости от масштаба и стадии развития партнёра. Будучи крупнейшей мировой платформой для поездок, Uber естественным образом становится основным каналом распространения для AV-компаний, предлагая им доступ к спросу, маршрутизации, алгоритмам ценообразования и базе пользователей, уже доверяющих бренду.

«Вы увидите множество разных моделей сотрудничества, но мы уверены, что благодаря нашей платформе и способности балансировать спрос и предложение мы станем ведущей сторонней платформой для AV. Рынок будет расти и расширяться, и мы будем среди победителей — хотя, вероятно, не единственными.»

— Дара Хосровшахи, CEO Uber, на отчёте о доходах за второй квартал 2025 года.

На данный момент США остаются основной площадкой для разработки и тестирования автономных автомобилей. Здесь сосредоточены венчурные и корпоративные инвестиции, гибкое регулирование на уровне штатов и крупные города, где можно проверить и спрос, и техническую сложность. Остальной мир наблюдает, ожидая, что отработанные в США модели будут позже применены глобально.

Хотя автономные автомобили уже работают в нескольких городах и готовятся новые запуски, массовая коммерциализация всё ещё далека. В отчёте за четвёртый квартал 2024 года Дара отметил:

«Мы считаем, что коммерциализация этой технологии займёт гораздо больше времени. Когда она действительно станет массовой, мы увидим множество новых игроков, сумевших довести свои технологии до совершенства. И если взглянуть шире — это касается как США, так и всего мира — для масштабирования бизнеса необходимо пять факторов...»

Этими факторами являются:

Пятый фактор — это зона ответственности Uber:

«Нужно, чтобы все пять факторов сошлись. И мы считаем, что единственный путь к этому — партнёрство Uber с экосистемой AV.»

— Дара Хосровшахи, CEO Uber, отчёт за четвёртый квартал 2024 года.

Глобальный масштаб и алгоритмы Uber по мгновенному сопоставлению делают компанию уникальным посредником, способным уравновешивать реальные колебания спроса. В крупных американских городах объём заказов может меняться почти в 20 раз в течение недели, а различия между сезонами и регионами ещё выше. Если бы AV-флоты создавались с расчётом только на пиковый спрос, большая часть машин простаивала бы в остальное время, что сделало бы их эксплуатацию экономически невыгодной.

Гибридная модель Uber решает эту проблему: автономные автомобили покрывают базовую, стабильную часть спроса, а пиковые нагрузки берут на себя водители-люди.

Слайд из отчета о прибылях и убытках Uber за четвертый квартал 2024 года, демонстрирующий изменчивость спроса в крупнейшем городе США.

Главное здесь то, что Uber уже управляет этой системой успешно и в огромных масштабах. Платформа координирует миллиарды поездок в год, используя данные, алгоритмы и инфраструктуру, которые ни одна компания, занимающаяся только автономными машинами, не смогла бы быстро или дёшево воспроизвести — особенно при одновременном производстве автомобилей и борьбе за долю рынка. Именно это Uber называет фундаментом своей стратегии — быть слоем распределения, сначала в США, а затем по всему миру.

«Сейчас вы увидите множество экспериментов — кто-то из AV-компаний пойдёт напрямую, кто-то будет работать с нами. Но мы с нетерпением ждём запусков в Остине и Атланте, где, я думаю, мы наглядно покажем, что сочетание отличного AV-поставщика, такого как Waymo, и платформы Uber — лучшее на рынке. Это применимо и для США, и для всего мира.»

— Дара Хосровшахи, CEO Uber, отчёт за 4 квартал 2024 года.

В том, что автономные автомобили появятся, сомнений нет. Вопрос в другом: будет ли будущее за множеством игроков — или за одним.

Компании вроде Alphabet (через Waymo) и Volkswagen считают, что именно опытные платформы-маркетплейсы сыграют ключевую роль в выводе AV на рынок. Но есть один участник, который видит будущее иначе, — Tesla. Известная как один из главных разрушителей старых моделей, компания Маска выдвигает смелое видение, противоречащее консенсусу.

На отчёте о доходах за первый квартал 2025 года Илон Маск заявил:

«Я не вижу никого, кто мог бы сейчас конкурировать с Tesla. Возможно, это со временем изменится, но, насколько я знаю, у Tesla будет, не знаю, 99% рынка или что-то в этом духе.»

Tesla не намерена опираться на сторонние платформы. Её стратегия — активировать миллионы уже проданных автомобилей, превратив их в сеть поездок по запросу, когда автономные технологии будут готовы. Компания уже проводит пилотные испытания роботакси, хотя пока в ранней фазе. В будущем, по плану Маска, владельцы Tesla смогут отправлять свои машины «работать» только через платформу Tesla:

«Это всё будет единая сеть Tesla. И в каждом договоре купли-продажи автомобиля Tesla прописано, что эти машины могут использоваться только в сети Tesla — никакие сторонние компании не смогут применять их для автономного вождения.»

— Илон Маск, CEO Tesla, отчёт за 2 квартал 2024 года.

Такое заявление резко отделяет Tesla от остальной индустрии и подогревает дискуссию. Многие игроки, включая Дару Хосровшахи, считают рынок слишком большим и фрагментированным, чтобы в нём мог победить один: «Мы уже говорили — это огромный рынок. Здесь не будет одного победителя.» Маск же предсказывает обратное — почти полную монополию Tesla. Это делает «гонку автономности» особенно напряжённой.

Uber, в свою очередь, видит себя в центре этой гонки. Как отметил Дара в отчёте за первый квартал 2024 года:

«Если вы владелец флота AV или отдельного автомобиля — Tesla или любого другого бренда, — вы просто будете зарабатывать больше, если подключите свои машины к экосистеме Uber и нашему спросу. Мы многое можем предложить, и мы хотим быть партнёрами для индустрии AV.»

Рынок явно оценивает масштаб происходящего. Генеральный директор Volkswagen Оливер Блюме полушутя сказал в своём отчёте за второй квартал 2025 года:

«Наш первый внешний клиент — Uber, запуск в 2026 году в Лос-Анджелесе. Мы готовы к конкуренции. И, к слову, около 50% капитализации Tesla уже “оценивает” этот рынок. Так что у Volkswagen тоже есть потенциал в этой области.»

Ставки действительно велики. Визия Tesla грандиозна, но сможет ли Маск воплотить её — вопрос открытый. Его прогнозы часто сдвигались по срокам, но он остаётся Илоном Маском, и к его словам прислушиваются. Этот контраст чётко сформулировал Билл Акман, глава Pershing Square Capital Management, в своём инвестиционном отчёте по Uber за 2024 год:

«Мы считаем, что текущая оценка Uber занижена, поскольку некоторые инвесторы слишком узко сосредоточены на рисках, связанных с AV, не учитывая сильное рыночное положение Uber и потенциал того, как автономные технологии могут усилить экосистему компании.»

Смысл не в том, чтобы выбрать сторону, а в том, чтобы показать два противоположных взгляда. Для одних AV — угроза Uber, для других — новая возможность. Массовая коммерциализация всё ещё впереди, но эта гонка обещает стать одной из самых интересных и повлияет на весь мировой рынок мобильности.

Под руководством Дары Хосровшахи Uber превратился в дисциплинированную и прибыльную компанию, сохранив при этом высокий темп роста.

За последние двенадцать месяцев Uber получил около 47 миллиардов долларов выручки, из которых примерно 57% приходится на направление Mobility, растущее со среднегодовым темпом почти 19% с момента IPO в 2019 году. Доставка даёт около трети дохода, развиваясь более стабильно после всплеска во время пандемии, а Freight составляет чуть больше 10%. Отдельно стоит рекламное направление, которое продаёт ресторанам и брендам платное продвижение в приложениях Uber; в 2024 году этот бизнес превысил 1 миллиард долларов выручки.

Компания перешла от стратегии «рост любой ценой» к устойчивому расширению, а операционный рычаг стал одной из ключевых черт её модели. Масштаб и зрелость рынков сократили потребность в субсидиях и позволили сохранять здоровый уровень комиссий. Общая инфраструктура распределяет издержки между сегментами, а автоматизация и масштаб снижают расходы на поддержку, платежи и управление. Всё это вывело Uber в прибыль в 2023 году, и с тех пор результаты продолжают улучшаться.

На встрече с инвесторами в начале 2024 года компания прогнозировала рост валовых бронирований со среднегодовым темпом в «средние — высокие» десятки процентов, а скорректированного EBITDA — на 30–40% в год. Конверсия свободного денежного потока при этом должна была достичь 90%. Половина пути пройдена — показатели соответствуют плану.

Особенность Uber в том, что прибыль почти напрямую превращается в свободный денежный поток. Немногие крупные платформы делают это так эффективно. Комиссия с заказов поступает сразу, без задержек и дебиторки, а капитальные расходы минимальны по сравнению с традиционными транспортными компаниями. В итоге скорректированная EBITDA почти полностью превращается в свободный денежный поток: в 2024 году конверсия превысила 100%, а показатель вырос примерно на 80%.

Таким образом, Uber достиг ключевого переломного момента. Компания стала прибыльной, продолжает расширяться по всему миру, и хотя многие новые рынки пока не вышли на зрелость, общий масштаб бизнеса компенсирует этот эффект и постепенно приближает глобальную сеть к устойчивому балансу.

«Мы поступаем правильно. Всегда.» — когда-то этот лозунг символизировал культурную реформу, а теперь отражает всю трансформацию Uber. Из быстрорастущего, «сжигающего кэш» стартапа времён Каланика компания превратилась в устойчиво прибыльный бизнес, эффективно распределяющий миллиарды. Сам факт того, что сегодня Uber обсуждает стратегию распределения капитала, говорит о том, как далеко она продвинулась.

«Когда речь идёт о нашей миссии и о создании компании, способной пережить поколения, прибыль — это средство, а не конечная цель.»

— Дара Хосровшахи, CEO Uber, отчёт за второй квартал 2023 года.

Главный приоритет Uber — реинвестирование прибыли в дальнейший рост. Эти инвестиции охватывают как вертикальные, так и горизонтальные направления: выход на новые рынки и города, расширение сегмента доставки на продукты и розницу, технологическое развитие, партнёрства и улучшение инфраструктуры платформы. Сюда же входят и инвестиции в автономные технологии. Финансовый директор Uber Прашант Махендра-Раджах отметил в отчёте за второй квартал 2025 года:

«Автономные технологии пока не прибыльны. Это часть привычного для Uber подхода: мы выходим на рынки и в новые продукты с убытком, наращиваем масштаб, получаем опыт и со временем точно понимаем, какие рычаги нужно задействовать, чтобы выйти на прибыль.»

Помимо инвестиций в рост, Uber активно возвращает капитал акционерам:

«Хорошая новость в том, что благодаря сильным денежным потокам мы можем одновременно агрессивно инвестировать в автономные технологии и при этом возвращать значительные суммы акционерам. Это не вопрос “или-или”.»

— Прашант Махендра-Раджах, CFO Uber, отчёт за второй квартал 2025 года (источник: Quartr Pro).

После того как Uber впервые завершил полный финансовый год с прибылью в 2023 году, компания объявила о первой программе обратного выкупа акций (buyback) в начале 2024-го, начав её реализацию позже в том же году. Как и многие технологические компании, Uber долгие годы использовал акционерное вознаграждение, что размывало доли, но теперь выкупы начали компенсировать этот эффект. В будущем они станут ещё более значимыми.

Во втором квартале 2025 года Uber объявил о новой программе обратного выкупа на 20 миллиардов долларов — вдобавок к 7 миллиардам, утверждённым годом ранее (около 3 миллиардов из них ещё не использовано). Таким образом, общий объём программы на ближайшие годы составит 23 миллиарда долларов. Как отметил Махендра-Раджах:

«Это примерно 12% нашей рыночной капитализации — и это показатель того, насколько уверенно мы смотрим на будущие денежные потоки. Исторически мы направляли около 50% свободного денежного потока на обратный выкуп, и этот подход останется. Это многоэтапная программа, мы будем активны каждый квартал, но если на рынке возникнут сильные колебания, мы воспользуемся возможностью действовать более агрессивно.»

Позицию Uber невозможно описать, не говоря о масштабе. Двойная экосистема компании обеспечивает десятки миллиардов поездок в год, перевозя людей и товары более чем в 15 000 городах по всему миру. Но под интерфейсом приложений лежит нечто большее — алгоритмы, данные и общая инфраструктура, превращающие локальную ликвидность в глобальное преимущество.

Хорошего дня! заходите на тг канал https://t.me/TradPhronesis