Психология креативности: творчество и разработка

Как организовать мышление и работу в условиях игровой индустрии.

Разработчикам игр регулярно приходится придумывать свежие идеи — или перерабатывать старые. Однако не так просто ввести себя в подходящее состояние. Весной 2016 года Боб Бейтс (Bob Bates), ветеран геймдева, в своём выступлении на GDC предложил несколько советов для тех, кто хочет эффективнее заниматься творчеством.

DTF публикует сокращённую расшифровку лекции.

Боб Бейтс начинал в 1986 году как сценарист, делал текстовые пазлы. В 1989 основал Legend Entertainment с Майком Верду, чтобы продолжать делать приключенческие игры, но с графикой.

Все шло хорошо, однако в середине 1990-х годов рынок приключенческих игр рухнул, и студии пришлось переключиться на шутеры от первого лица. Legend Entertainment стала первой студией, выпустившей игру на движке Unreal, после самой Epic — Wheel of Time.

В 2004 году Legend Entertainment закрылась, и Боб стал фрилансером. Ему повезло работать над весьма разнообразными играми — от экшена про танки и Spider-Man 3 до буддистского симулятора скалолазания для Wii. В 2010 он начал работать на Zynga в качестве креативного директора их внешних студий.

На этом посту он участвовал в разработке многих игр, однако тремя он занимался особенно плотно: FrontierVille, Empires & Allies и Mafia Wars 2. Первые две оказались весьма успешными, Empires & Allies даже какое-то время была второй по популярности игрой на Facebook. А Mafia Wars 2 стала настоящей катастрофой и закрылась через два месяца после запуска.

Изображение выше — это итог его тридцатилетней карьеры в геймдизайне. Но на этом Боб решил не заканчивать — в 2014 году он вернулся к фрилансу и параллельно засел за разработку собственной игры. С ней ему никто не помогает — Боб программирует, пишет сценарий, — словом, всё делает сам.

Существует миф о том, что креативность — это прерогатива художников и дизайнеров. Однако на самом деле в разработке игр творческий подход нужен всем, от программистов до тестеров и специалистов по маркетингу.

Однако есть и проблемы, причём у всех, кто хоть как-то связан с творческой работой. Таким людям сложнее найти смысл своей работы, им приходится смиряться с отказами и критикой, переживать кризисы идентичности и даже справляться с зависимостями и депрессиями, которые, как принято считать, в творческой среде гораздо более распространены.

К сожалению, это мнение подтверждается последними исследованиями. Например, недавно выяснилось, что уровень суицидов среди сценаристов в два раза выше, чем у обычных людей.

Мало того, что сам по себе род деятельности творческих людей непрост, они ещё и работают в сложной индустрии. Приходится смиряться с тем, что у корпораций свои цели и финансовые приоритеты. Да и творчество временами начинает напоминать конвейерную работу на фабрике. Из-за совокупности причин игровые творцы зачастую чувствуют отчуждение результатов своего труда.

Особенно это касается ААА-игр, где на каждого участника разработки приходится только крошечная часть от всего проекта. Сотрудникам большой компании сложно указать на проект и сказать «Вот это сделал я». Поэтому многие создатели игр в итоге решают попробовать себя в независимой разработке.

А там проблем и препятствий ещё больше. Инди-студии и разработчики постоянно слышат, что они обречены, грядёт «индипокалипсис», что инди-игры с «III-бюджетами» (аллюзия лектора на ААА-игры, прим. редактора) не дают обычным инди-играм поднять голову. А если их всё-таки кто-то и находит, то денег своим создателям они всё равно не приносят.

Также инди-разработчикам приходится справляться с тем, что из-за их многозадачности — каждый одновременно и программист, и художник, и бог весть кто ещё, — сложно сконцентрироваться на чём-то одном.

К тому же инди-разработчики постоянно нервничают, поводов для чего у них предостаточно.

Как же стать более креативным и сделать так, чтобы работа приносила удовлетворение? Первым делом стоит разобраться с некоторыми мифами.

1. Креативность не была дана от рождения ограниченной группе людей. Психолог Джордж Лэнг (George Lang) протестировал уровни креативности разных возрастных групп, и в результате выяснилось, что мы все рождаемся с тем или иным творческим потенциалом внутри нас. И только с течением жизни становимся менее креативными.

2. Креативность не зависит от вдохновения. Разумеется, иногда в головах людей идеи возникают как бы из ниоткуда, хотя на самом деле, конечно, из подготовленного подсознания.

Так что же такое креативность?

Это способ решения проблем. Методология действий. Креативности можно научиться и научить. Её можно улучшать. И если часто её практиковать, она станет своего рода взглядом на мир.

И, оказывается, это изучают учёные. Есть даже готовые руководства по ведению креативной жизни.

Раньше все начинали с позиции подмастерья, и только через много лет становились мастерами в своём деле. Так что первым делом нужно изучить все основы выбранной профессии. Разработка игр подразумевает большое количество монотонной работы, и нужно уметь хорошо её выполнять.

Малькольм Гладуэлл (Malcolm Gladwell) писал, что человеку нужно потратить 10 тысяч часов, чтобы стать экспертом в творческом деле. Айра Гласс (Ira Glass) придумал определения для состояния, когда человек знает, что он хочет сделать, но не знает, как — «развитие вкуса».

По его словам, если вы смотрите на свои ранние работы и полностью ими удовлетворены, в вас этот «вкус» не развит. А для того, чтобы заполнить пробел между «что» и «как», нужно много работать, и те, кто надеется этого избежать, обречены на провал.

Было много исследований творческих людей и их личностных черт. Психолог Грегори Файст (Gregory Feist) считает, что такие люди в целом открыты для новых впечатлений, не любят играть по правилам, уверены в себе и принимают себя, мотивированы и амбициозны. К примеру, многим известен Михай Чиксентмихайи (Mihaly Csikszentmihalyi), за его работу над психологической концепцией «потока», однако, помимо этого, он 30 лет изучал творческих людей. Вот, что он пишет:

Чиксентмихайи выделил несколько ключевых и на первый взгляд противоречивых черт креативных людей: они энергичны, но зачастую ведут себя тихо, работают много, но выглядят свежо, они умны, но наивны и постоянно переключаются между конвергентным и дивергентным мышлением — первое подразумевает поиск только одного верного решения, а второе — множества. Дивергентное мышление генерирует идеи, а конвергентное отбирает самые эффективные из них.

Также креативные люди зачастую игривы, но дисциплинированы, а также быстро переключаются между безудержными фантазиями и практичным реализмом. Ещё они одновременно интроверты и экстраверты, бунтари и консерваторы.

Чиксентмихайи заключает, что креативный человек — это сложение противоположностей, нескольких людей в одном. Его точку зрения поддерживают и другие учёные. Например, Роджер фон Эйк (Roger Von Oech) считает, что креативный человек — это компиляция четырёх личностей: исследователя, творца, судьи и бойца.

Профессор психологии Брайан Бейтс (Brian Bates, с выступающим никак не связан), исследовавший известных архитекторов, выяснил, что у них есть общие черты. Вот две самые интересные из них:

1. Креативные люди игривы, они редко принимают себя всерьёз и через игры «связываются» со своим подсознанием.

2. Также они могут откладывать решения. Когда большинство людей сталкивается с проблемой, они тут же бросаются решать её первым же способом, который кажется эффективным. Если им сопутствует удача, они вздыхают с удовлетворением и идут дальше. А творческие люди легко уживаются с множественными нерешёнными проблемами, которые давили бы на обычного человека.

Так, многие члены команд, которые консультировал Бейтс, приходили в замешательство, когда он предлагал им отложить решение проблемы и подумать над фундаментальными вещами, чтобы игра в итоге сама привела их к решению.

Вернёмся к Малькольму Гладуэллу. Он считает, что творческих людей мотивируют три вещи: автономность, мастерство — осознание того, что для решения проблем нужен определённый уровень навыков, — и цель или смысл, связь между трудом и наградой за него.

Профессор Гарвардской бизнес-школы Тереза Амобайл (Teresa Amobile) в своей работе «Креативность в контексте» (Creativity in context) различает два типа мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя — это желание лучше выполнять свою работу и получать все необходимые для этого знания и навыки. Внешняя — жажда поощрения или награды, не обязательно непосредственно связанной с самой работой.

Что интересно, внешняя мотивация мешает проявлять креативность, поскольку люди чувствуют, что контроль над их деятельностью находится в руках того, кто их поощряет. А внутренняя мотивация, наоборот, стимулирует проявления креативности.

Есть известный эксперимент, подтверждающий выводы упомянутых выше учёных. На столе лежит коробка с кнопками, свечка и спички. Испытуемым нужно было зажечь свечу и прикрепить её к стене так, чтобы воск не попадал на стол. Когда в качестве награды им предложили деньги, люди находили решение медленнее, чем те, кому эту ситуацию представили просто как интересную задачку.

Решение, кстати, таково: коробка из-под кнопок прикрепляется к стене этими же кнопками, а в неё ставится свечка. Сложность тут в том, что человеку нужно иначе воспринимать коробку: не как ёмкость для кнопок, а как инструмент.

Психологи воспроизводили этот эксперимент и подобные ему последние 60 лет, и результаты оставались неизменными: внутреннее поощрение работает более эффективно, чем внешнее.

Итак, какие внутренние посылы мотивируют креативных людей? Чувство признания, доверия и уважения, возможность экспериментировать, выполнять свою работу ещё лучше и досконально знать, что происходит. Также всем нравится быть частью крутой команды.

Для обозначения людей, мотивированных изнутри, есть термин «аутотелик» или «самоцельный». Другими словами, они сами ставят себе цели и мотивируют себя на их выполнение. Им не нужны какие-то особенные материальные выгоды, а также и власть, слава, должность с красивым названием или огромные суммы денег.

Самоцельный человек с гораздо большей вероятностью будет креативным, чем тот, кого мотивируют снаружи.

Разные фазы креативности проходят эффективнее в подходящих рабочих местах. Каким-то людям нужно долго трудиться в одиночестве, делая большие паузы, чтобы кусочки головоломки как бы собирались сами по себе. В таком случае, человеку необходим кабинет с запирающейся дверью, чтобы побыть наедине с самим собой.

Сам Бейтс часто испытывал это на себе — он часто работал на лестничных клетках, в машине, даже в подсобках и в туалете. Всё ради того, чтобы оказаться в одиночестве.

Но есть и другой вид креативности — живой обмен идеями между членами команды. Благодаря совместному творчеству на свет рождаются крутые идеи, на которые отдельные члены команды, может быть, и вовсе не были способны.

Открытые офисы часто создают творческую атмосферу и усиливают ощущение того, что человек работает в команде, но лучшие — состоят из множества разных пространств, удовлетворяющих всем упомянутым категориям. Например, известно, что Стив Джобс устроил штаб-квартиру Pixar так, чтобы каждый, кто отправлялся в уборную, на пути обязательно сталкивался с коллегами, что стимулировало возникновение спонтанных идей.

Чем больше знает человек, тем более креативным он может быть. Познания в смежных сферах позволяют творить более эффективно, создавать новые ассоциативные цепочки между разными элементами.

В книге «Эффект Медичи» (The Medici Effect) говорится о том, что творчество и инновации находятся на перекрёстке, где встречаются разные дисциплины, индустрии, культуры и сферы знания. Всё, что человек изучает, становится возможным фундаментом для его дальнейшего творчества. А чем больше у него навыков, тем больше возможностей для реализации креативных идей.

Так, когда Чарльз Дарвин впервые предложил свою Теорию эволюции, он занимался геологией. А наиболее вероятную причину исчезновения динозавров открыл астроном, а не палеонтолог.

Хороший пример — Мик Пирс (Mick Pearсe), архитектор, строивший энергетически эффективные небоскрёбы в Зимбабве. Он подметил, что термиты конструируют свои жилища особым образом, чтобы температура внутри всегда равнялась 30,5 градусам по Цельсию. Насекомые придумали необычную систему вентиляционных заслонок, которые постоянно открываются и закрываются, чтобы поддерживать температуру.

Пирс построил в Хараре Eastgate Center, руководствуясь похожими принципами. В итоге ему удалось отказаться от любого искусственного охлаждения или отопления. Не интересуйся он так называемой биомимикрией, это поразительное здание никогда не появилось бы на свет.

И Пирс такой не один. Например, Томас Эдисон за свою жизнь получил 1093 патента, но только небольшое их количество было выдано за открытия. Оставшиеся, а их больше тысячи, Эдисон получил за улучшения в уже существующих технологиях. Он широко известен за изобретение лампы накаливания, но на самом деле изобрёл её не он. До него 22 человека так или иначе реализовывали эту идею, но только Эдисон догадался использовать в элементе накаливания бамбуковый уголь.

Мысль эта пришла к нему во время рыбалки, когда он обратил внимание на то, что удочка в его руке сделана из бамбука. В итоге срок жизни одной лампочки возрос от 13 часов до нескольких тысяч, а сама технология из забавной безделушки превратилась в революционный потребительский продукт. Эдисон не придумал лампочку, но улучшил её до пригодного к повсеместному использованию состояния с помощью знаний из разных областей.

Для разработчиков игр принцип перекрёстка сфер знаний более чем применим. Если они хотят продолжать руководствоваться креативным подходом в создании игр, им нужно быть открытыми к новым технологиям, бизнес-моделям и улучшениям в своей сфере. Несколько лет назад шуму наделали free-to-play игры, сейчас — VR. Всё время появляется что-то новое.

Последний шаг — нужно научиться организации своего времени. Это, пожалуй, самая важная часть, хоть и не самая весёлая.

Рэнди Пауш (Randy Pausch) прочитал свою известную ныне «Последнюю лекцию» 18 сентября 2007 года. Прочитать или посмотреть её стоит каждому, но сейчас не об этом. Через два месяца, после того, как он уволился с работы, перевёз семью и решил заниматься только тем, что для него действительно важно, Пауш ещё раз выступил в Университете Виргинии. Его жизнь подходила к концу, так чем же таким он решил поделиться со студентами? Советами по организации времени.

Вот о чём он говорил. Во-первых, наши главные враги — это стресс и прокрастинация. Во-вторых, Пауш настаивал на том, что у каждого должен быть список дел, позиции в котором разделены по приоритету, а также план на каждый день. При этом всё за день сделать наверняка не получится, поэтому что-то придётся отложить, и выбирать нужно с умом.

Также Рэнди считал, что в течение дня у каждого человека есть определённый временной промежуток, когда он наиболее креативен, и это время ни в коем случае не нужно отводить под не-творческие задачи.

И, наконец, нужно просто следить за своим временем.

Вот часть ежедневного расписания Боба. Сейчас для таких задач есть крутые и сложные программы, но он предпочитает простую таблицу Excel. Позиции в расписании сменяются с шагом в 15 минут. Утром Бейтс составляет расписание на день, исходя из списка приоритетных задач.

Например, третья строка. Боб пытается похудеть, поэтому каждое утро он вписывает в эту клетку свой вес. Справа от нее череда цифр. Ими отмечены стаканы воды — Бейтс старается выпивать восемь в день. Каждый раз, когда он выпивает стакан, он отмечает следующую цифру красным, что позволяет отслеживать прогресс.

При составлении этого расписания нужно быть максимально честным. В тот день Боб плохо выспался и не мог сконцентрироваться на работе, так что ему пришлось ещё поспать, что и отмечено в строке 12.

В итоге получился обычный день — не хороший и не плохой. Всего Бейтс работал девять часов, которые примерно поровну распределились между его собственной игрой и работой по найму.

Однако строка 17 показывает, что на кодинг собственной игры Боб потратил всего два часа, а это маловато — инди-игру так не выпустить. В итоге отслеживание затрат времени заставляет задуматься о том, как человек его тратит.

Так зачем же Бейтс показал всю эту личную информацию людям? Чтобы проиллюстрировать то, о чём говорил Рэнди Пауш — отслеживать собственные временные затраты очень важно.

Тем не менее, всё вышесказанное не принесёт никакой пользы, если не сесть и не начать работать. Бейтс представляет рабочий процесс в виде шестиугольника, как на изображении выше.

Сначала он включает своего внутреннего «исследователя» и раскидывает сети в поисках идей. Сюда относятся мозговые штурмы, исследования, размышления о том, какой может быть игра и всё такое. Художники набрасывают эскизы, сценаристы выдают поток слов прямиком из подсознания, программисты играются с прототипами — у всех свои способы.

Лайнус Полинг (Linus Pauling), лауреат двух Нобелевских премий, говорил, что единственный способ придумать хорошую идею — создать множество идей и выбрать из них лучшую.

Однако рано или поздно придёт время для критической оценки своих наработок. Тут попеременно включаются «творец» и «судья», которые оценивают, насколько идеи выполнимы, соответствуют ли они поставленным целям, и как они согласуются между собой. Похоже на примерку одежды — в какой-то человеку комфортно, а какая-то жмёт в самых неожиданных местах.

Кстати, об откладывании решений — именно тут оно и происходит. На этом этапе не нужно принимать никакие решения вынужденно, пусть игра сама скажет, что нужно сделать. Также можно собрать все материалы и дать подсознанию поработать с ними — тогда решения начнут приходить как бы сами собой.

Но, в конце концов, приходит время «бойца» — нужно делать продукт, принимать решения и осуществлять их на практике. На предыдущем этапе были заложены ключевые элементы проекта, а теперь пришло время жесточайшим образом отсеивать идеи, которые им не соответствуют, какими бы крутыми они ни были.

К тому же, выпуская игру в мир, за неё нужно бороться: чтобы на неё выделили ресурсы, чтобы люди о ней узнали и так далее.

Во время всего этого шестиугольного процесса человек сталкивается со множеством разных проблем, для решения которых нужно устраивать креативные сессии. Одна из отличительных черт хорошего руководителя: он или она точно знает, как начать решать проблему и с какой стороны к ней подступиться.

Некоторые вопросы хорошо решаются во время группового мозгового штурма. Например, так проще всего придумывать название для игры. С другими эффективнее разбирается небольшая группа людей с познаниями в определённой сфере — так удобнее раздумывать над тем, как наилучшим образом поместить определённую игровую механику в структуру игры. Для наибольшей продуктивности численность такой группы лучше всего ограничить тремя-четырьмя людьми.

Бывает и так, что заново возникают уже решённые проблемы. Тогда логичнее всего будет связаться с тем, кто разбирался с ними в прошлый раз.

И, наконец, бывают проблемы, которые лучше решать в одиночку, что случается чаще всего. Одиночные креативные сессии очень важны, однако временами их очень сложно встроить в рабочий график.

Тут нужно вернуться к Чиксентмихайи с его концепцией «потока». «Поток» — это состояние человека, в котором он полностью погружён в своё дело, когда внимание сконцентрировано только на одной конкретной проблеме, а весь остальной мир отходит на второй план. «Поток» — это когда, закончив работу, человек удивляется тому, сколько времени прошло.

Это состояние очень важно для эффективной творческой работы, так как же в него войти?

Это Джон Клиз (John Cleese) из комедийной группы «Монти Пайтон». В своих выступлениях о креативности он говорил о важности «разумного подсознания» — это та самая часть сознания, благодаря которой к нам внезапно приходят озарения.

Клиз также упоминает книгу Гая Клакстона (Guy Claxton) «Быстрый мозг и медленное сознание» (Hare Brain and Tortoise Mind). «Быстрый мозг» решает все текущие проблемы нашей жизни, с которыми нужно разбираться быстро. А «медленное сознание» работает более вдумчиво, игриво и, что самое важное, креативно.

Дэниел Канеман (Daniel Kahneman) получил Нобелевскую премию примерно за такие же исследования. В его книге «Думай медленно, решай быстро» он точно также разделяет «быстрый мозг» и «медленное сознание».

Когда перед человеком встаёт проблема, требующая решения, он незамедлительно начинает испытывать стресс. Активируется симпатическая нервная система, отвечающая за реакции «бей или беги». Участкам мозга, ответственным за креативное решение проблем, это только мешает. Стресс — худший враг креативности.

Чтобы избавиться от стресса, «быстрый мозг» хватается за первое более-менее подходящее решение, даже если на звание лучшего оно совсем не тянет. А «медленное сознание» спокойно перебирает множество решений, зачастую противоречащих друг другу. Включение «медленного сознания» — ключевой фактор для креативного и оптимального решения задач.

Так как же включить «медленное сознание»? Тут есть три основных момента. Первый — это пространство. Необходимо найти или создать такое пространство, где вам никто не помешает.

Второй — время. Нужно заранее решить, как долго будет идти креативная сессия, чтобы «быстрый мозг» знал, когда ему можно будет снова включиться.

И снова время. Сессия должна быть достаточно длинной, чтобы «быстрый мозг» утих и дал поработать «медленному сознанию».

Обычно такие сессии ощущаются примерно следующим образом. Человек садится за работу и говорит себе: «сейчас я займусь вот этой проблемой». Потом он вспоминает о том, что ему нужно сделать очень важный звонок, но решает отложить это дело, чтобы полностью сконцентрироваться на проблеме.

Через 20-30 минут таких компромиссов с самим собой человек, наконец, полностью фокусируется на своём деле. Поэтому на креативные сессии стоит закладывать как минимум час, а лучше полтора.

Стресс и отвлекающие факторы — вот худшие враги «потока». В научной литературе есть свидетельства того, что если прервать работу программиста одноминутным вопросом, он потеряет 15 минут эффективного труда. Примерно столько ему нужно, чтобы вспомнить, на чём он остановился и снова сконцентрироваться на проблеме.

Поэтому важно не только выбрать время для креативной сессии, но и найти место, где никто вас не побеспокоит.

Например, когда сам Бейтс работает из дома, он занимает вот такой гамак. Его монотонные покачивания успокаивают симпатическую нервную систему, что даёт возможность «медленному сознанию» выйти на сцену.

Приходит время для спокойного обдумывания проблем и нелинейного подхода. Всплывают старые воспоминания, которые оказываются неожиданно важными. Есть занятное состояние мозга под названием «гипногогия» — период между сном и пробуждением. Во время него мыслительные процессы идут иначе, человек более открыт для новых идей, более настроен экспериментировать и лучше проводит ассоциации. Для Бейтса активация такого мышления стала одним из самых эффективных механизмов решения проблем.

У каждого может быть своя версия такого гамака: прогулка на воздухе, большое мягкое кресло и так далее.

После всего вышеперечисленного креативность становится основой жизни. Человек в зависимости от необходимости переключается между частями своей личности: «исследователем», «творцом», «судьёй» и «борцом». Он умеет мыслить как конвергентно, так и дивергентно, быть интравертом и экстравертом, практиком и фантазёром. Подходящие рабочие пространства выделены, а навыки поиска решения и применения их на практике развиты в равной мере.

Но тут есть ещё один нюанс: многим известно, что творческие люди более подвержены приступам плохого настроения и депрессиям. Состояние личности напрямую связано с работой, а в полном неопределённостей игровом бизнесе это может быть опасно.

К счастью, есть определённые методы работы, которые могут пригодиться в таком случае.

1. Заботьтесь о себе. Прозвучит это банально, но всё-таки: правильно питайтесь, хорошо спите и занимайтесь физической активностью.

2. Алкоголь вам не товарищ. Как и кофеин, наверное.

3. Решайте проблемы понемногу. Если возникает ощущение того, что вы перегружены, попробуйте решать серьёзные и многоплановые вопросы по чуть-чуть, небольшими шажками.

4. Позвольте себе быть неидеальными.

5. Различайте «могу сделать» и «должен сделать». Стоит очень грамотно оценивать позиции в списке дел. Вполне возможно, какие-то оттуда можно выкинуть, потому что вы можете их сделать, но не должны.

6. Верьте в свои способности и метод работы. Бывает, что человек оглядывается назад с мыслями в духе: «Эх, вот тогда-то я работал по-настоящему продуктивно». Обычно рациональной подоплёки у них нет.

7. Найдите себе развлечение (помимо работы). Бейтс, например, поёт.

8. Найдите смысл своей работы. Продукты игровой индустрии несут развлекательный характер, так что какой-то высший смысл найти в них бывает сложно. Однако это необходимо, чтобы работа приносила удовлетворение.

Подытожим:

Изучите своё ремесло и вещи, которые с ним никак не связаны. Культивируйте разные виды личности, которые живут в ваших телах. И знайте, когда использовать «быстрый мозг» или «медленное сознание».

И, наконец, найдите смысл своей работы. Так жизнь ваша станет более самостоятельной и цельной.

Вопрос: Спасибо за выступление, давно не было так приятно послушать человека. Есть ли у вас какие-то приёмы или методы для перехода от «быстрого мозга» к «медленному сознанию»?

Ответ: Никогда не было такого, чтобы я подходил к группе людей и говорил: «А теперь давайте соберёмся и перейдём в это волшебное состояние». Я на такой переход попросту неспособен. Всё, что я могу — рассказать им о таком способе решения сложных задач. Возможно, он подойдёт им, а может и нет. Например, я предлагаю озадаченному человеку пойти прогуляться часа на два или посидеть где-нибудь в одиночестве.

Вопрос: Я заметил, что вы не самый большой фанат цифровых инструментов для тайм-менеджмента. Но должны же вы использовать хоть одно из множества приложения для хранения и структурирования дел или идей помимо таблицы в Excel.

Ответ: Повторюсь, моей методике уже много лет. И у меня есть очень много разбирающихся в технологиях друзей, которые постоянно говорят что-то вроде «Ого, Mind Mapper (или Time Logger), классная штука, попробуй». Я все их пробовал, но в итоге всё равно возвращался к таблице в Excel. Дольше всего я пользовался OneNote, но в итоге и его функционал перестал удовлетворять мои интересы.

Excel гибок, его легко настраивать под свои нужды, а приложения обычно отслеживают только одну сферу работы. Например, свой «дневник» я начал вести в 2004 году, и, когда моя жена начинает размышлять, а не делали ли мы что-то тогда-то, я могу просто найти этот день и событие с помощью Ctrl+F.

Вопрос: Думаю, всему этому должны учить в университетах и колледжах, чтобы студенты творческих специальностей были лучше готовы к жизни. Вопрос у меня такой: как сделать так, чтобы другие люди, работа которых не связана с творчеством, уважали наш креативный процесс? Например, в моей практике действительно бывают проблемы, которые лучше ненадолго оставить, чтобы вернуться к ним позже со свежими идеями. А выпускники из Гарвардской бизнес-школы этого не понимают. Что делать в такой ситуации?

Ответ: Можно задать таким людям встречный вопрос: Как думаете, сколько времени нужно потратить на то, чтобы появилась хорошая идея? Как заложить его в бюджет? К тому же с течением времени вы сможете лучше оценивать, сколько времени вам понадобится на проработку той или иной проблемы. И, соответственно, сможете сказать что-то вроде «Я закончу примерно к обеду».

При этом хочу заметить, что дедлайны очень полезны для креативности, они её даже стимулируют. Поэтому имеет смысл ставить дедлайны самому себе, чтобы всё-таки осуществлять роящиеся в голове идеи.

Вопрос: Что бы вы посоветовали студиям, которые стараются соответствовать обозначенным вами принципам, но это им не всегда удаётся из-за того, что способы распределения людей иногда мешают создать наиболее подходящую для творчества обстановку?

Ответ: На мой взгляд, в лучших офисах люди, находящиеся на рабочих местах, могут видеть остальных и переговариваться с ними. А вдоль стен находятся кабинеты и комнаты для групповой работы, где можно уединиться. Вряд ли кто-то будет занимать их на восемь часов подряд — даже два часа концентрироваться на чём-то одном непросто.
Также нужно, чтобы в рабочем коллективе такое уединение воспринималось как нечто совершенно нормальное.