«Если есть что-то постоянное в игровой индустрии, то это непрерывное изменение условий работы»

Сергей Бабаев: Влад, привет. Расскажи немного о себе и о том, как ты попал в индустрию. Как всё начиналось.

Влад Суглобов: Я в детстве был типичным юным программистом-самоучкой. Четверо из пяти основателей компании такие же, поэтому мы и встретились.

У моего отца было хобби — самостоятельно собирать-паять радиоаппаратуру, и в какой-то момент его любимый журнал «Радио» начал публиковать схемы персональных компьютеров, а на полке появилась книжка по бейсику. Я от скуки начал её читать и писать простейшие программы, на бумаге, без компьютера. Это было классе в пятом или шестом. Книжка была про вычисления, но меня сильно зацепила возможность создания интерактивной программы, которая может взаимодействовать с пользователем, рисовать картинки, реагировать на действия, вызывать у пользователя эмоциональный отклик. Захотелось такие программы создавать.

Но в итоге заинтересовался не просто программами, а именно играми?

Ещё к концу школы у меня было четкое ощущение, что ничем, кроме создания игр, я заниматься не хочу. Университет (ВМиК МГУ) выбрал именно потому, что там учили программировать, помимо прочего. На факультете даже лаборатория компьютерной графики была (и есть), а меня всё больше тянуло именно в эту область. Математики в программе обучения оказалось больше, чем того, что меня интересовало, но это всё пошло на пользу.

Из университета я вынес самое главное — жену.

Расскажи про свою первую игру.

Первую полноценную написанную для самого себя на первом курсе игру (с моим кодом, моей графикой и моими звуками) я отнёс в одну из московских игровых компаний в 1995 году с вопросом «что с этим делать, вы можете её продать кому-нибудь?», и там мне предложили $400 в месяц за то, чтобы я писал игры, которые они смогут продать.

Я на такие деньги даже не рассчитывал, но вида не подал и согласился. Так и начал работать в индустрии тогда. «20 лет назад» звучит страшно, но мне тогда было 17 лет, «ветераном игровой индустрии» я себя не чувствую и стараюсь не перейти в эту категорию.

Поработав в найме и закончив университет, ты сразу взялся за создание собственной компании?

Да, так совпало, что компанию мы создали как раз, когда я закончил университет и начал учиться в аспирантуре. К тому моменту я уже несколько лет работал игровым программистом.

В аспирантуру поступил по инерции и бросил на полпути, уже сдав экзамены на кандидатский минимум, из-за нехватки времени. Немного жалею, мог бы красиво писать после имени Ph. D., если бы «дожал». Мыслей заняться другой деятельностью в голову не приходило. Это было само собой разумеющимся, что я буду делать игры. У меня был вынужденный профессиональный эпизод с неигровым софтом, но это очень быстро наскучило.

Ты наверняка не один решил ввязаться в новый бизнес, были и другие партнеры?

Мы с моими будущими партнерами встретились, работая в одной из первых российских игровых компаний. Я туда пришёл первым, в 1995 году, учась на первом курсе.

Наш уход в самостоятельное плавание спустя несколько лет в 2001 году был вынужденным. Компания, в которой мы тогда работали, переживала кризис, руководители совершали странные поступки, принимали невнятные кадровые решения, и (бывало в те лихие годы и такое) иногда месяцами не платили зарплату. Я жил у родителей и мог существовать без денег. Тебе смешно будет, а я на работу личный монитор принес, чтобы работодателю не нужно было тратиться на покупку — такой я был хороший сотрудник.

Но у некоторых из нас уже были дети и съемные квартиры, и их терпение подходило к концу. В 2001 году мы собрались и ушли с ощущением, что знаем, «как делать не надо». Наверное, это можно назвать опытом. Кстати, с кризисом та компания со временем справилась, и у них всё стало гораздо лучше.

Отрицательный опыт, несомненно, очень важен — экономит время на личных ошибках. Но всё-таки вы решили сразу делать свой бизнес на таком, по тем временам, ещё неразвитом рынке. Не было опасений?

Меня на тот момент интересовало всё, что могло бы мне помочь заниматься любимым делом. Бизнес был интересным вариантом, так как позволял заниматься чем хочется и самим принимать решения. Хотелось попробовать, решили попробовать.

Про рискованность думал, конечно. Но вариантов, куда податься в 2001 году делать игры в Москве, работая по найму, было крайне мало — два или три, и другие компании не выглядели лучше той, из которой мы ушли. Хотелось делать «по-другому», и возраст у нас был подходящий для риска, «дури» было достаточно.

Меня отсутствие материальных благ всегда беспокоило не так сильно, как отсутствие возможности делать то, что интересно. Это пригодилось впоследствии.

Начали вы, конечно, небольшим составом, но даже на его поддержку нужны средства — как их привлекли?

На момент создания компании в 2001 году нас было пятеро, к концу года было семь человек, если память не изменяет. Сейчас, к слову, нас почти 300.

Стартовые средства в 2001 году пришли от знакомых, в сегодняшних терминах можно назвать их «бизнес-ангелами». Финансирование приходило траншами, и в пике составило около $160 тысяч в рублевом эквиваленте — много денег по тем временам. Средства были использованы на поддержание существования компании, пока мы не вышли на самоокупаемость, то есть на создание первых двух игр компании.

Мы были с нашими инвесторами в хороших отношениях от начала до конца, но у них существовали свои ограничения по максимальным инвестициям и свой горизонт инвестирования — существенно короче нашего. Они вышли из капитала компании спустя несколько лет, с высокой прибылью и хорошим настроением.

Первое время, наверное, тебе приходилось самому заниматься разработкой — или ты сразу перешёл на более высокоуровневые задачи?

Первое время мы все продолжали заниматься разработкой, а я продолжал программировать, естественно. Геймдизайном занимались просто в процессе общения. Постепенно, во избежание споров, мы решили распределить между нами более высокоуровневые зоны ответственности: развитие бизнеса, финансы, принятие технических решений — на это приходилось находить время дополнительно к написанию кода. Помню, как тяжело было переключаться между общением с издателями и программированием.

Потом мы стали добавлять сотрудников, у нас начали формироваться команды с чётко выраженными ролями. Через два года я первым из основателей перестал программировать. Не помню уже, это партнеры мне вежливо намекнули, или я сам понял, что у меня не хватает времени на всё.

Вы начинали с мобильных игр. По-моему, тогда этот рынок мало кого интересовал.

Да, получилось, что мы стали одной из первых в мире компаний, занимающихся разработкой мобильных игр. Когда мы начали, рынок мобильных игр был представлен игрой «Змейка» на монохромных экранах телефонов копании Nokia, больше ничего не было. Только начинались какие-то WAP- и SMS-сервисы, но скачиваемых игр и поддержки J2ME не было. Однако было понимание, что скачиваемые приложения очень скоро придут на телефоны, и с точки зрения здравого смысла было понятно, что рынок может получиться большой.

В тот момент в США компания Qualcomm готовила собственную платформу для скачиваемых мобильных игр под названием Brew, с решением для операторов, которое позволяло им запустить магазин приложений, эдакий App Store в современных терминах, но на dumb phones того времени.

Самый большой оператор мобильной связи в США Verizon Wireless начал продавать телефоны с магазином приложений в конце 2002 года. Наша первая мобильная игра появилась в этом магазине почти сразу после его открытия, и была, по-моему, сороковым по счёту выпущенным приложением на Brew в США. По тем временам мы потратили на её создание слишком много денег, около $50 тысяч — сумма набежала за время разработки, которое составило почти год.

И это был как раз проект Fight Hard?

Не просто Fight Hard, а Fight Hard 3D. Это был файтинг так называемых stick figures, по мотивам популярных тогда на YouTube-видео, где «проволочные человечки» разыгрывали батальные сцены восточных единоборств. Идея игры родилась именно за просмотром одного из таких видео. Аппаратных возможностей телефонов для обсчёта небольшой 3D-модели и на растеризацию в примитивном 2D должно было хватить, особенно в перспективе развития телефонов на год-два вперед, поэтому решили рискнуть. В игре даже был асинхронный мультиплеер.

Всё это работало в далеком 2002 году на «дохлых» телефонах и медленной связи, в основном благодаря тому, что платформа Brew давала возможность нативно программировать на телефонах этого стандарта, в отличие от J2ME. На Java мы игру так и не перенесли — это было технически невозможно.

Игра появилась в магазине приложений в конце 2002 года и начала зарабатывать около $30 тысяч в месяц, вполне покрывая наши расходы на тот момент. В течение следующих двух лет по мере запуска системы Brew операторами стандарта CDMA по всему миру (в России таким был только Skylink) игра стала доступна пользователям многих других стран.

Постепенно вы изменили стратегию с собственных брендов на работу по крупным иностранным франшизам — с чем связано это решение?

Рынок скачиваемых мобильных игр в первой половине 2000-х годов развивался от первых игр «независимых» разработчиков в сторону доминирования больших издателей и брендов. Экраны телефонов были маленькие, никаких промо-материалов, никакого маркетинга в магазине приложений толком не было. UX хромал, играть одним пальцем на медленных телефонах с небольшим экраном было неудобно.

Операторы, в руках которых находились ключи к рынку благодаря превалировавшей бизнес-модели, оказались весьма прагматичными. Развитие сообщества независимых разработчиков в их планы не входило, они предпочитали иметь дело с крупнейшими компаниями, держать в магазине очень ограниченный список приложений (пару сотен), и в первую очередь брать приложения, которые использовали знакомые потенциальным пользователям бренды. Они рассчитывали привлекать пользователей этим, надеялись, что знакомый бренд компенсирует плохой UX.

В какой-то момент, буквально через пару лет после создания рынка, попасть в магазин большого оператора стало практически невозможным, если у тебя не было в портфеле «игры-паровоза» с большим брендом, в котором был бы заинтересован оператор.

Зарубежные разработчики конвертировали ранний успех в венчурные инвестиции, которые пошли на лицензирование крупных брендов, нам же было сложно — фактически невозможно, находясь в России, конкурировать с ними.

Нашей «фишкой» была креативность и техническая экспертиза, мы умели выжимать из телефонов максимум производительности, умели создавать впечатляющую графику, которая отлично выглядела на телефонах.

Как раз в тот момент мы работали над нашей следующей оригинальной игрой для мобильных телефонов, и в этот раз мы пытались создать изометрический движок, который бы работал и на Brew, и на J2ME. Такого на рынке тогда не было, все игры делались в «виде сбоку» или «виде сверху». На одной из конференций мы познакомились с продюсерами из американского офиса Disney, который занимался мобильными играми, им понравился движок, и они захотели стать издателями игры. Когда игра была готова, они предложили нам сделать для них игру по фильму «Пираты Карибского моря 2», и мы согласились, немного поторговавшись.

И после первой же игры дело пошло в гору?

Произошло маленькое чудо. После выхода «Пиратов» мне позвонил незнакомый мне ранее продюсер из офиса Electronic Arts в Лос-Анджелесе, перед которым стояла задача срочно найти разработчика для мобильной игры по сериалу «Симпсоны». Он скачал «Пиратов Карибского моря 2» от Disney и решил, что делать игру надо с разработчиками этого проекта, и где-то по знакомым нашёл номер моего телефона. То, что мы находились в Москве, его совершенно не смутило.

В общем, мы сделали и эту игру, а потом ещё много других — для Disney, для EA, для THQ и других издателей. Один из наших контрактов на разработку мобильной игры потянул на больше чем $300 тысяч, и это без «портов», только создание референсных версий для J2ME и Brew. В 2005–2006 годах это было очень много для мобильной игры. В России разработка мобильной игры для внутреннего рынка на тот момент всё ещё стоила около $15 тысяч − $40 тысяч.

Насколько я знаю, с крупными брендами всегда очень сложно работать — долгие согласования, проблемы со сдачей этапов.

Подобные контракты сложно получить, конечно. Мы, насколько я знаю, до сих пор остаёмся единственным российским разработчиком, который работал с EA. У студии должно быть конкурентное преимущество, чтобы с ней подписались издатели такого масштаба. Вы что-то должны уметь делать лучше, чем их внутренние студии с их опытными сотрудниками и «бездонными» карманами.

В нашем случае таким преимуществом стал наш уникальный на тот момент движок, с которым мы попали в правильное место и время. Наши игры выглядели свежо после нескольких лет засилья игр с видом строго сверху или сбоку, а времени разрабатывать другой такой движок у издателей не было — им нужно было бежать вперёд как можно быстрее и бороться за долю рынка. Поэтому интерес к нам был высокий — на время.

А по срокам такие согласования проектов не затягивались, особенно с крупными бюджетами для рынка?

Подписание первого контракта с Disney у меня заняло около шести месяцев, настолько медленно двигался процесс с их стороны. Это потребовало выхода моих «биздев-скиллов» на новый уровень. Баланс терпения и настойчивости, корректность в любых ситуациях, готовность вести переговоры по телефону с 12-часовой разницей во времени и умение «заскочить» в их офис (то есть лететь 12 часов на самолете ради одной встречи) на пару часов, чтобы обсудить какой-то момент по контракту и продвинуться вперед.

И хотя, с другой стороны, все понимали, что работают с небольшой и независимой (в смысле, без лишних денег) студией, со стороны издателя ожидания адекватности и понимания их культуры работы были очень велики. Требования предъявлялись высокие, начиная от темпов и прозрачности работы, и заканчивая страхованием ответственности компании по сделке. В какие-то моменты становилось непонятно, зачем нам это всё нужно, но интуитивно было ощущение, что контракт с Disney может вывести нас на несколько иной уровень. Так, собственно, и получилось.

А разделение доходов там далеко не в пользу разработчика было?

Там его не было. Операторы в какой-то момент довели рынок до того, что всю маржу отжимали владельцы брендов, издателям доставалось что-то, разработчикам не доставалось уже ничего. Мы фактически работали за процент от бюджета, как стандартный ИТ-аутсорсинг. Процент прибыли был неплохим, справедливости ради, но upside был ограничен. Мы старались максимизировать поток проектов, пока была такая возможность, не теряя в уровне качества.

G5 успели поработать и для ретейла — помню Hard Truck Tycoon, который в русской версии вроде даже базировался на франшизе «Дальнобойщиков», и так далее. Какие были успехи?

Hard Truck Tycoon на «Дальнобойщиках» основан не был и слово «Дальнобойщики» в его названии не фигурировало на российском рынке, насколько я знаю. Отчасти, именно HTT навеял впоследствии идею сделать игру Virtual City, которая стала нашим мобильным хитом в 2009 и 2011 годах сначала в виде paid-, а потом уже в виде free-to-play-игры.

Помимо HTT, мы сделали ещё ряд проектов для ритейла: симуляторы вертолетов, танков, а также стратегию «Карибский Кризис», — в первые годы после создания компании. Успехи были скромные, и когда наши мобильные бюджеты с западными издателями стали превышать наши ПК-ритейл-бюджеты с 1С и «Букой», мы решили с ритейлом завязать и сосредоточиться на мобильных проектах.

В кризисный период (примерно в 2008 году) вы ушли с мобильного рынка и занялись обычными ПК-казуалками.

Не совсем так, мобильными играми мы занимались всё время с основания компании, без перерывов. Однако после листинга в Стокгольме, закрытия ПК-ритейл-разработки и успешной работы на заказ для больших издателей, мы сознательно начали искать рынок, где можно было бы создать долгоиграющие денежные потоки.

Так и обратили внимание на casual-игры. Засилья брендов там не было, доступ на рынок был открыт, сроки-бюджеты разработки были сравнимы с мобильными играми, а аудитория была «казуальной», как и на мобильных телефонах. Мы сделали Supermarket Mania и Virtual City, они начали что-то зарабатывать на ПК-порталах… и тут грянул 2008 год.

Наверное, если есть что-то постоянное в игровой индустрии, то это постоянное изменение условий работы. Финансовые циклы, технологический прогресс, изменение предпочтений пользователей, изменение контроллеров ввода, изменение бизнес-моделей и структуры индустрии. Отрасль переизобретает себя всё время.

Даже столпы индустрии, снаружи незыблемые, во времена перемен перетряхивают внутри всё, радикально меняя подход к бизнесу, если нужно.

Так, а что же тогда случилось в 2008 году?

В 2008 году финансовый кризис совпал с началом последней «мобильной революции». Всех издателей прижало, и они почти полностью потеряли желание запускать новые проекты, а оставшиеся ресурсы направили в разработки для iPhone, который только появился.

Поскольку у нас был имидж разработчика для «старых» телефонов, и никакой новой готовой технологии мы предложить не смогли в этот момент, с нами быстро перестали работать. Один сейчас уже почивший, а тогда глобальный и известный издатель на три буквы даже забыл заплатить за работу. Это был неприятный момент, но уже через год мы вновь увидели перспективы.

Вскоре и вы последовали за трендом новых мобильных магазинов?

Первым, конечно, был App Store, только для iPhone. Наших игр не было в App Store, когда он только появился, но мы были одними из самых первых, если не самыми первыми, кто сделал достаточно очевидную теперь вещь: перенесли казуальную ПК-игру на iPhone «как есть», почти без изменения графики и механик.

Пока другие мобильные издатели всё ещё воспринимали iPhone как телефон, который нужно держать вертикально, играть одним пальцем, и для которого нужно делать отдельную версию игры за много денег, мы увидели в мультитаче замену мыши и возможность играть, держа iPhone горизонтально. Мы также решили, что можем создать технологию, которая «потянет» код ПК-игры на айфоне. Процесс портирования и оптимизации был сделан быстро и дёшево (сказался опыт нашей команды c мобильными технологиями), и наша Supermarket Mania вышла на iPhone в феврале 2009 года. Она быстро перешла планку в $100 тысяч в месяц, а мы стали переносить остальные наши игры.

А как вышло, что вы запустили издательское направление?

Когда все свои игры оказались перенесены — с отличными результатами, — и мы увидели, что казуальные игры могут зарабатывать на мобильных телефонах больше, чем на ПК, встал вопрос «что дальше».

Было понятно, что ситуация уникальная. Мы видели высокий спрос на контент, понимали, что масштабирование упирается в наличие у нас контента, но на производство игр такого качества с нуля требовалась масса денег и времени. В то же время, для ПК уже было создано очень много казуальных игр высокого качества десятками независимых студий, а порталы работали по модели, в которой они были неисключительными дистрибьюторами, и только на ПК.

Я верил в успех нового поколения мобильных устройств и в то, что их продажи будут быстро расти. Было несложно представить, что сегодняшние игроки в казуальные игры на ПК завтра купят iPhone или iPad и пойдут искать знакомый им контент.

Мы видели, что это происходит, глядя на отзывы пользователей, и мы видели, что ПК-порталы игнорируют этот тренд или же неправильно подходят к мобильной разработке. Так и сформировался наш бизнес-план «перетряски» экосистемы разработчиков казуальных ПК-игр, которую так тщательно годами выстраивали под свои нужды американские сайты типа Big Fish Games.

Я видел шанс стать издателем на мобильных платформах всего их портфеля казуальных игр, который был доступен на тот момент на ПК. Учитывая надвигающийся исход казуальных ПК-игроков на мобильные устройства, это был шанс перетрясти угол индустрии в нашу пользу, одновременно открыв огромный новый рынок для разработчиков ПК-игр.

Увидеть возможность — это одно. Важно же убедить окружающих, что ты провидец, а не сумасшедший. Как работали с другими командами?

Мы пошли к нашим друзьям-разработчикам из казуальной тусовки с простым и понятным предложением дать нам возможность перенести и издавать их игры на мобильных платформах, заработать всем денег. Мы брали на себя все риски, им оставалось только получать деньги, когда (или если) они будут. У нас денег на тот момент не было, поэтому сначала мы авансов не предлагали, только разделение прибыли.

Дело пошло, мы начали набирать портфель лицензированных таким образом игр. Какое-то время мы держали происходящее более или менее в тайне, но потом Big Fish Games заметили, что происходит, основатель компании уволил своего генерального директора, вернулся к оперативной работе, и принялся жестко с нами конкурировать. Но к тому времени мы уже набрали статистику и обороты и могли позволить себе платить авансы, примерно понимая, как будет продаваться та или иная игра.

Вначале наше преимущество заключалось в умении быстро и качественно перенести игру. Позже, когда портфель игр стал больше, нашим преимуществом стал бренд и уже сформированная аудитория, которая ждала новых релизов.

В лучшие времена работы нашего издательского направления мы сотрудничали одновременно с более чем 80 студиями из разных стран мира, игр в разработке-переносе были десятки, выпускали мы их раз в неделю, а общее количество paid-игр в портфеле превышало сотню тайтлов.

На пике нашей конкуренции за разработчиков с Big Fish мы вывели доклады на конференции Casual Connect в Киеве на беспрецедентный уровень взаимных обвинений и ругани, вечеринки для разработчиков там же — на новый уровень количества бесплатного алкоголя и разбитых окон, а авансы совместно взвинтили до небес, на чём некоторые разработчики начали откровенно наживаться и даже жульничать.

Но было весело, много драйва, ведь фактически сразу после кризиса, потеряв все контракты и почти не имея свободных денег, мы пошли в атаку на американскую компанию с оборотом $200 млн, которая за год до этого подняла $83 млн на развитие от известных американских венчурных фондов. Всю эту нишу нам занять не удалось, вполне естественно, но выросли на этой волне мы достаточно быстро и через несколько лет обнаружили, что стали самым большим издателем казуальных ПК-игр на мобильных платформах.

Вообще, модель, которую ты описываешь, была распространена среди многих разработчиков и казуальных издателей. Почему у них не получилось, не анализировал?

Конечно, в индустрии казуальных игр были компании, которые имели и больше ресурсов, чем мы, и доступ к разработчикам тоже имели. Все они в какой-то момент начали делать то, что делали мы, но они начали делать это позже, копируя наш подход, когда у нас уже была существенная фора и вход стоил больше. И делали они это как-то вполсилы, на мой взгляд, из-за конфликта интересов внутри их компаний.

Думаю, повлияло то, что мы увидели возможность раньше, и технически были более готовы из-за нашего предыдущего опыта с мобильными платформами. Нам также было нечего терять, так как у нас не было успешного «старого» ПК-бизнеса, в котором всё хорошо работало, и который мешал бы нам сфокусироваться на мобильных платформах и говорить слова «ПК-рынок казуальных игр будет сокращаться» или «будущее рынка казуальных игр — на мобильных платформах» разработчикам.

Как написано в умных книгах, в момент существенных изменений в индустрии нужна огромная воля руководителя, чтобы развернуть большую успешную компанию и её довольных жизнью сотрудников в правильную сторону. «Выживают параноики». Кто не был достаточным параноиком или позволил себе расслабиться на волне успеха — упустил возможность.

Потому сейчас, когда мы выросли, я всё равно стараюсь думать о G5 как о маленькой компании, «стартапе», в постоянно меняющейся индустрии, анализировать, откуда нам «прилетит» завтра, и готовиться к следующему повороту, если он будет. В ИТ и, тем более, в играх это единственно возможный вариант поведения, как мне кажется.

Непросто, наверное, работать с разработчиками, людьми амбициозными и творческими. Случаются ли конфликты? Как их решаете?

У нас как у разработчиков был разный опыт работы с издателями, и когда мы сами запускали издательское направление, я хотел, чтобы мы были для партнеров хорошим, годным издателем, который честно платит роялти, помогает достичь максимального потенциала игры, снимает с них рутину, маркетинг, помогает с технически сложными задачами и даёт сосредоточиться на главном — создании отличной игры. Так мы и стараемся делать, и всегда идём навстречу, знаем сами, что попасть в сроки и бюджет непросто. С большинством разработчиков у нас отличные взаимоотношения, и мы прекрасно сотрудничаем.

Свои сложности в работе есть: мы иногда шутим, что с точки зрения многих разработчиков, если игра стала хитом, то это благодаря их таланту, а если она провалилась, то виноват издатель. Бывают ситуации, когда разработчики не справляются с работой, и, взяв деньги и многократно превысив бюджет, бесконечно затягивают сроки готовности игры. Бывает, что они не могут выпускать регулярные обновления, или устают от успешного проекта, и, получив много денег, теряют к нему интерес, хотя можно было бы добиться ещё лучшего результата.

Наблюдали даже случаи «звездной болезни», когда после получения определённой суммы роялти разработчик терял адекватность. В таких ситуациях мы тоже шли навстречу, уговаривали, объясняли условия договора, если вдруг возникало непонимание. Терпение теряли и переходили на повышенные тона только пару раз, когда видели, что разработчик использует нас или вводит в заблуждение, или грубо пренебрегает условиями договора. В конечном итоге и в таких случаях находили мирное решение, которое устраивает обе стороны. Общение через юристов пару раз было, но до судов дело никогда не доходило.

Какие самые крупные хиты вышли из-под издательского направления?

Наши платные игры получались весьма высокого качества и неплохо продавались, и наши собственные казуальные paid-франчайзы исчисляют доходы миллионами долларов: Virtual City, Supermarket Mania, Special Enquiry Detail, Stand O'Food. Я не волен раскрывать цифры доходов партнёров, но среди наиболее коммерчески успешных изданных казуальных paid-игр — серии The Mystery of the Crystal Portal, Treasure Seekers, The Island Castaway, Nightmares from the Deep. Очень хорошие игры, кстати.

Но все-таки рынок со временем смотивировал вас перейти на модель free-to-play? Первой ласточкой стал, кажется, Virtual City Playground. Освоение новой модели далось легко?

Да, нашу первую free-to-play-игру мы запустили в августе 2011 года, через несколько месяцев после того, как обратили внимание на успехи других free-to-play-игр в топ чартах. Virtual City Playground был сделан из Sandbox-режима нашей казуальной игры Virtual City, с оглядкой на логику работы Facebook-версии CityVille. Игра неплохо пошла, какое-то время она даже была в чартах выше первой мобильной версии CityVille, заработала нам за первый год несколько миллионов долларов.

На примере VCP мы увидели, что free-to-play-игры дают более стабильные доходы и срок жизни у них больше, и решили, что хотя продажи paid-игр продолжают расти, будущее за free-to-play.

Поскольку у нас уже были налажены отношения с большим количеством казуальных разработчиков, мы стали нести им благую весть о free-to-play-будущем, с предложением вместе работать над free-to-play-играми. К нашему удивлению, многие восприняли затею скептически и решили остаться в мире казуалок. Но некоторые откликнулись, и так мы сформировали «издательскую» часть нашего портфеля free-to-play-игр. Одновременно мы разрабатывали собственные free-to-play-игры, и в прошлом году именно доход от собственных free-to-play-игр стал нашим самым быстрорастущим сегментом.

А когда вы поняли, что c paid надо заканчивать?

В 2013 году стало заметно насыщение рынка платных казуальных игр и усиливающееся давление free-to-play-проектов в чартах. Новые казуальные paid-игры уже не так легко попадали в топ чартов, продажи в расчёте на одну игру перестали расти. Часть наших доходов уже поступала от free-to-play-игр, но стало понятно, что нужно окончательно ставить free-to-play во главу угла.

Мы начали более агрессивно переводить нашу сложившуюся аудиторию во free-to-play-игры, привлекать новых пользователей, запускать новые проекты. И если в 2013 году большая часть доходов была от paid-игр, то уже в 2015 году free-to-play-игры принесли 91% наших продаж. Это при том, что оборот компании увеличился в несколько раз за это время. Нам опять за всего несколько лет пришлось поменять бизнес-модель в ответ на изменения предпочтений пользователей.

Вроде, этот переход дался вам сравнительно легко.

Не могу сказать, что переход дался легко. Даже первый относительный успех Virtual City Playground немногому нас научил. Самый большой риск с free-to-play-играми заключается в том, что они действительно free-to-play. То есть никто не обязан платить.

Если с paid-играми, зная состояние рынка и видя качество игры, можно было достаточно хорошо определить вилку продаж и постараться уложиться в такой бюджет, чтобы заработать прибыль, то во free-to-play-играх результат может быть каким угодно, вплоть до полного провала — и такие проекты у нас тоже были. И с точки зрения работы команды: вроде бы все теоретически знают, что во free-to-play-играх работа только начинается, когда проект выходит, но пока команда не прочувствует на практике, что это значит, не поработает именно в режиме развития проекта, а не разработки игры, сложно получить такой опыт и делать работу эффективно.

Можешь рассказать, о каком порядке доходов идет речь?

Мы закончили 2015 год с оборотом около $50 млн.

Слышал, что вы сообщили о суммарном доходе на играх жанра HOG в $100 млн. Это за какой период?

HOG (Hidden Objects Game — прим. ред.) и HOPA (Hidden Objects Puzzle Adventure — прим. ред.), если быть точным. Это за весь период нашей деятельности на мобильных платформах последнего поколения, то есть с 2009 года, включая и paid-игры этого жанра, и free-to-play. Однако наибольшая часть этой суммы была заработана в прошлом и позапрошлом году, ведь компания пережила быстрый рост: от полутора миллионов долларов оборота в 2009 году до почти пятидесяти в 2015 году. Рост продолжается, так что отметку в $200 млн планируем пройти очень скоро.

Это доходы до отчислений разработчикам или чисто ваша доля?

Это оборот. Сообщали мы именно о суммарном обороте.

Ты несколько раз упомянул про выход на биржу и некоторые преимущества от этого решения. А что вообще послужило толчком, и как это происходило?

IPO компании состоялось еще в 2006 году, 10 лет назад. Мы делали игры для Disney и EA и искали инвестиции для расширения компании и вложения в собственные проекты, общались с инвесторами. Как ты помнишь, в 2006 году российская экономика росла, рубль рос, и на встречах с местными потенциальными инвесторами мы в основном наблюдали непонимание — их интересовали проекты на внутренний рынок, мы хотели работать на глобальный, а делали игры вообще для американских компаний.

В какой-то момент нами заинтересовался небольшой скандинавский инвестфонд, основатели которого разбирались в глобальном игровом рынке и его потенциале, и с ними завязался осмысленный диалог. Шведский игровой рынок небольшой, разработчики там сразу ориентируются на глобальные продажи, поэтому наша модель была фонду понятна, а контракты с такими известными издателями были для них печатью качества компании.

На тот момент у шведских инвесторов на слуху был успех создателей серии Battlefield, которые были публичной компанией, пока их не купили EA. Интерес к игровым разработчикам на рынке был, а фондовый рынок оказался близок к историческим максимумам, что в тот момент создало повышенный интерес к небольшим компаниям. Вариантов лучше мы не нашли, а выход на биржу оставлял контроль в компании за основателями — и было интересно попробовать. Штаб-квартиру компании пришлось перенести в Швецию, где она до сих пор и находится.

И что это вам дало в ближайшей перспективе?

На тот момент листинг дал компании капитал на развитие, кредитную линию в крупнейшем шведском банке, и совет директоров из более опытных предпринимателей, которые понимали, что мы делаем, и которым это было интересно. Пришлось выйти на другой уровень внутренней организации и постепенно его повышать, переходя с одной площадки на другую, когда могли себе это позволить.

Последний раз это случилось в 2014 году, когда мы перенесли торговлю акциями компании на основной рынок Nasdaq Stockholm в разделе Small Cap. С точки зрения уровня регулирования рынков акций, требования для такого листинга даже выше, чем на AIM в Лондоне. Так что вполне себе достижение для небольшой компании. Листинг также дал ликвидность акциям, дал возможность привлекать капитал на рынке, когда это удобно компании, дал возможность совершать покупки других компаний.

Мы этими возможностями разумно пользовались, когда это имело смысл. Статус публичной компании с высоким капиталом и надежной юрисдикцией нам также помог при создании издательского бизнеса, это помогало разработчикам принять решение работать с нами, особенно европейским.

Вы всё равно, выходит, публичная компания — можешь дать для наших читателей какую-то расширенную информацию?

• Три года подряд мы попадаем в число 50 самых быстрорастущих компаний Швеции по версии Deloitte, поднимались на 11 место этого рейтинга.
• По результатам прошлого года, 65% наших продаж пришлось на страны Северной Америки, то есть США и Канаду, еще 20% — на страны Западной Европы, остальное — Азия и Rest of the World.
• В нашем портфеле более 100 игр, но всего 13 из них зарабатывают 91% денег. Эти 13 игр — free-to-play.
• Основная аудитория наших игр — женщины 35 лет и старше.
• Во время первичного размещения наших акций в 2006 году они стоили 3 шведские кроны, а с тех пор цена доходила до 60 крон. Тикер компании на бирже: G5EN.ST.
• Помимо офисов в Москве и Стокгольме, у нас есть офисы в Калининграде, Харькове, на Мальте, и в Сан-Франциско. Количество сотрудников приближается к 300.
• Мы открыты для предложений по открытию представительств в российских регионах, если есть достаточно сильные команды, которые хотят стать основой таких офисов разработки.

Я верно понимаю, что вы можете раскрывать стоимость компании? Скажешь для наших читателей?

Есть текущая стоимость акций на рынке, и есть цифра рыночной капитализации, которая получается умножением стоимости акции на общее количество выпущенных акций, которые находятся на руках у акционеров. «Купить» за капитализацию компанию невозможно, конечно. С момента листинга капитализация колебалась от $3 млн (да, да, это было микро-IPO в 2006 году) до $80 млн.

Последний год она колеблется в диапазоне от $30 млн до $50 млн, ниже пика, несмотря на сильный рост компании с тех времен. Сказывается то, что мы находимся в режиме инвестиций в новые продукты и рост аудитории и не показываем много прибыли. Думаю, что «русско-украинский» дисконт у нас тоже есть.

Если сравнить нас по параметрам Price/Sales или Price/Earnings с любой другой публичной компанией в мобильных играх: Glu, Gameloft, Zynga, с любой публичной шведской игровой компанией — то мы сейчас в разы дешевле. На фондовом рынке периоды переоценки компании и недооценки сменяют друг друга, и с точки зрения разных метрик, сейчас мы недооценены. Бесконечно это длиться не может, так что, возможно, сейчас хорошее время покупать наши акции. Мы же просто фокусируемся на наших играх, бизнесе, росте оборота и прибыли, основные акционеры компании держат акции и верят в нашу стратегию.

Внимания на заниженную капитализацию стараемся не обращать, благо она никак не влияет на нашу работу: компания прибыльная, имеет положительный денежный поток и в инвестициях мы не нуждаемся. Бояться «недружественных поглощений» (как только что случилось с Gameloft) нам тоже не приходится — они крайне сложны в Швеции из-за специфики законов, да и вряд ли кто в здравом уме решится недружественно поглощать компанию с русским топ-менеджментом.

Ксати, про Россию. Вы в какой-то момент почти пропали, но решили включить её в круг своих интересов снова — с чем это связано?

Не совсем так, мы не пропадали. Мы просто много работаем и мало пиаримся. У нас всегда был и есть офис в Москве, а теперь ещё и офис в Калининграде, общее количество сотрудников в России приближается к 50. В Москве мы недавно переехали в новое помещение с запасом на рост. В рамках нашего издательского бизнеса мы работали с целым рядом студий из России, многие успешные проекты из нашего портфолио созданы именно в России.

Но действительно, 10 лет назад, на пике укрепления рубля в 2005–2007 годах, разрабатывать игры в Москве и даже регионах стало невыгодно по сравнению с другими странами. Тогда мы работали по долгосрочным долларовым контрактам. Рубль укреплялся чуть ли не каждый месяц на фоне роста цен на нефть, рынок труда был перегрет, инфляция была высокой, и сотрудники ждали регулярных и существенных повышений зарплат в рублях.

Это был отличный период быстрого роста для экономики страны. С другой стороны, это был тройной удар по конкурентоспособности нашей компании, в очередной раз встал вопрос выживания. Именно тогда мы целенаправленно стали создавать офисы в более дешевых странах. В Москве мы сохранили ядро самых ценных специалистов и продолжали их удерживать, а остальным позволили постепенно уйти, так как мы видели возможность получить такое же качество работы в другом месте существенно дешевле. По некоторым традиционно низко оплачиваемым специальностям — например, тестировщик, зарплаты в других странах были в 3−4 раза ниже.

Увольнять или сокращать в Москве никого не пришлось, на перегретом рынке люди уходили сами, если мы их не держали повышениями.

В какой-то момент в Москве у нас оказалось меньше сотрудников, чем за рубежом. Наша студия в Москве стала весьма компактной. Психологически это был непростой период, но мы через него успешно прошли, и сейчас количество сотрудников в РФ опять растет.

Сейчас ситуация опять поменялась. В долларовом эквиваленте зарплаты в России упали в два раза, в то время как во многих странах, которые были дешевле 10 лет назад, они стабильно росли с низкой базы, причем в долларовом эквиваленте. Если в странах, промышляющих «аутсорсингом», долларовые доходы заказчиков поддержали рынок труда в моменты девальвации национальных валют, то в России за счет ориентации ИТ в первую очередь на внутренний рынок этого не произошло.

Сложилась удивительная для нас ситуация: по ряду более дорогостоящих специальностей специалисты в России, особенно в регионах, стали более конкурентоспособны, чем их коллеги в восточной и центральной Европе. При этом многочисленные пертурбации на мировых игровых рынках последних лет и текущий финансовый кризис негативно повлиял на игровые компании, которые слишком сильно зависели от российского рынка или не успели адаптироваться к технологическим изменениям на рынке мировом.

Мы видим, что «на улице» оказались целые команды разработчиков, не говоря об отдельных специалистах. Мы ищем возможность укрепить наш коллектив в России, у нас открыты вакансии в московском и калининградском офисах, и мы также открыты для создания новых офисов в других городах, на базе команд, которые имеют опыт разработки мобильных игр и хотят продолжать этим заниматься, но по каким-то причинам не могут.

Положим, нас читает такой коллектив — что ему делать — писать тебе? Куда?

Пишите на [email protected] и [email protected] — я регулярно просматриваю оба адреса.

Можешь посоветовать нашим читателям литературу, которая на тебя повлияла, или которую ты просто считаешь полезной для изучения работникам индустрии, бизнесменам?

Могу попробовать, но скорее всего перечислю стандартные и известные всем книги. Если заниматься ИТ-бизнесом, то нужно читать классику ИТ-бизнес-литературы и вообще бизнес-литературы про disruption: Only the Paranoid Survive, The Innovator's Dillema, The Hard Thing About Hard Things, David and Goliath. Чтобы совсем не скатиться в паранойю, такие книги можно чередовать с биографиями людей, построивших более традиционные бизнесы — я с удовольствием читал истории основателей Walmart и McDonalds, книгу Unique Now or Never, другие биографии.

Вообще, советую книги, написанные успешными менеджерами или бизнесменами, или с их участием, по их практическому опыту, с историями из реальной жизни. В своё время мне попался сборник на тему «Самые большие бизнес-провалы в истории», там было про автомобили Samsung, телефоны Iridium, многое другое, очень интересная. Люблю справочник Key Management Ratios (Walsh).

В сложный для компании период много лет назад мне помогла книга Good to Great. Научности в ней мало, но как мотивационная литература заставила себе задать правильные вопросы. Классику типа «Мифического человеко-месяца», наверное, стоит читать. Есть книги об игровой индустрии: о её истории, о разных ролях в индустрии, про storytelling, про комиксы, про «соседние» с играми индустрии, например, про кино и звукозаписывающую индустрию — тоже полезно. Таких я много покупал на Game Developers Conference в San Francisco, должны быть и на «Амазоне».

Традиционный вопрос vc.ru — на чем ездишь?

Мне в свое время шведы понравились тем, что они, по крайней мере большинство, придерживаются принципа «lagom», есть такое слово, переводится как just enough, то есть «столько, сколько необходимо» или даже «умеренно». Идея в том, что даже если ты себе можешь позволить больше, нет смысла позволять больше, чем тебе нужно. Стараюсь применять на практике ко всему, в том числе и к машинам.

Чтобы вывозить увеличившуюся семью на природу, кататься на лыжах, велосипедах или сёрфить, имею экономичный внедорожник с тремя рядами сидений и большим крутящим моментом. А ездить в офис или по делам — компактный полноприводный седан, который разгоняется до 100 км/ч за пять секунд, мне этого хватает. Наверное, эти машины станут моими последними не электрическими.