Mr Bavarec
С новым годом!
гугли, винчестер не шьется чипом. Достаточно погуглить свежую инфу
в Зельде ботве нужен гироскоп также сильно, как аналоговый стик в Зельде CD-i. То есть играть заметно неудобней без них
твои слова, да разрабам ps one в уши, Дублирующий функционал нужен паре задротов - удорожание хуже
Выпускай частями, примеров полно, издание-1, издание-2, издание-3 а если не зашло и времени тратить смысла нет. Примеров полно
свит хом
Почитай про историю разработки этих игр. Кратко: Игорь Разбов уехал работать в штаты, и там познакомился с Дейлом ДеШароном, что работал в PHILIPS и его проблема была отсутствие низкооплачиваемых художников дял катсцен. А у Игоря были связи в с питерскими творческими личностями. Так они создали общую компанию. Которая просуществовала почти 10 лет. Но оставила после себя Saber, Мельницу, Петербург Riki, Driver-Inter
ну по себе не судят, а придумали это митьки - питерская субкультура художников нетакусь, но знамениты они рок-музыкантами. Вот какой у них арт: (прям TSOY MAH BOI)
(директор АМИ - разработчики питерской Зельды) - Борис Бигулаев о местном менеджере:
В число этих самых ключевых людей входили все упомянутые в вашей статье «некомпетентные» менеджеры, а вот некоторые художники, недовольные их существованием, не входили, ибо все ключевые для технологического процесса художники и аниматоры были вполне довольны тем менеджментом, который существовал в нашей компании.
Именно профессиональный менеджмент является тем звеном, которое, увы, отсутствует в сколько-нибудь эффективном виде в большинстве малых и средних софтверных и арт-компаний, причем не только России, но и мира. За много лет мы не сорвали альфа-, бета- и голд-сроков ни в одном проекте и благодарить за это нужно именно менеджеров и отстроенную не без моего участия структуру управления компанией. А что могут художники и программисты без менеджмента я имел «счастье» наблюдать в первые месяцы руководства компанией. Это и побудило меня начать наводить порядок и рубить некоторые особо зарвавшиеся «творческие» головы, периодически повторяя это увлекательное занятие на новых уровнях эволюции компании. Мы ведь прошли три качественно стадии роста: 7-25, 60-100 и более 150 человек. Каждая стадия требовала революционной реструктуризации компании и, естественно, появлялись недовольные, цепляющиеся за предыдущие порядки. Следующим логическим шагом должно было стать управление несколькими сотнями сотрудников, причем в нескольких отдельных юрлицах. Увы, не сложилось, а я мечтал примерно о 4000 человек, мне было интересно отстроить эффективную структуру для такого масштаба ». (это паста)