Как собрать и организовать инди-команду — «Как делают игры. 303»

О разделении прибыли, создании сплочённой команды и об оптимальном размере студии.

В этот раз мы обсудили с гостями, как делить прибыль в инди-команде, сколько человек должно быть в студии, и какая мотивация должна быть у сотрудников. Мы подготовили подробную текстовую версию, для которой выбрали из выпуска самое главное.

Гости:

Ведущие – Сергей Галёнкин и Михаил Кузьмин.

Азамат Байзулаев: Я Азамат, инди-разработчик. Часто называю себя «тру-инди-разработчик», «последний инди-разработчик» — в общем, тешу своё ЧСВ, потому что, ну, кто меня остановит? Я делаю игры в небольшой команде. До жизни такой я дошёл, потому что не хотел ходить на работу. Это была вся моя мотивация. Ходьба — это классно, когда ты можешь ходить, но если у тебя есть возможность не ходить — это вообще отличный вариант.

Всё началось ещё лет двадцать пять назад. Когда я был маленький, я уже знал: «О, Денди, кайф! Вот так я хочу провести свою старость». Собственно, я к этому и шёл. Я пока ещё молод, но надеюсь, всё будет так, как я хотел.

В профессиональную разработку игр я пришёл в конце 2015 года. В начале 2016 мы выпустили игру Gun Done, и я понял, что можно зарабатывать деньги, выпуская игры. И пошло-поехало: Gun Done, Peace, Death! и так далее.

Михаил Кузьмин: Ты говоришь «мы». С кем-то ещё ты это делал?

Азамат Байзулаев: Это были разные команды, и, собственно, это тема нашей сегодняшней беседы.

Михаил Кузьмин: То есть ты вёл беспорядочную инди-разработку.

Азамат Байзулаев: Беспорядочные связи, их полно было, да. Я пытался это всё структурировать, но в разные периоды моей профессиональной карьеры я работал с разными людьми. Сейчас, конечно, всё устаканилось. Я созрел для этого ещё три года назад, но до этого я прошёл путь, собирая различные команды.

Филипп Мищенко: Я в инди пришёл на год раньше, в 2014 году. Зашёл со стороны оказания юридических услуг и повышения юридической грамотности. В 2018 году мне предложили поучаствовать в стартапе компании Hypemasters, и там дали проявить себя — я дорос от просто консалтера до операционного директора. Из опыта: мы изначально собрали команду из пяти человек, которая сейчас разрослась до 24 — в разных городах России и частично в Лондоне. Но мы пришли к этому далеко не сразу.

Михаил Кузьмин: Получается, в разработке игр ты с 2018?

Филипп Мищенко: Непосредственно в разработке — даже чуть пораньше, потому что я работал в другой компании, которая занималась разработкой шутеров. Но именно в такой роли — с 2018.

Азамат Байзулаев: Я умел программировать на GameMaker с четырнадцати лет. В 2014 году я начал делать свой первый большой проект, позаимствовав идеи из некоторых других игр. Игра называлась Defenderia, и я там был программистом и геймдизайнером. Рисовать я не умел, поэтому мне нужен был художник, и потом композитор. Я не искал на этот проект ещё одного геймдизайнера или программиста.

В те времена, когда я начинал (может быть, сейчас на форумах творится то же самое), люди постоянно искали огромную команду перед тем, как начать делать проект: три моделлера, пять программистов — такого рода штуки. Я ограничился меньшим количество людей.

Михаил Кузьмин: Бесплатно?

Азамат Байзулаев: Нет, я искал художника сразу на платной основе. Я познакомился с пиксельным художником и сразу начал платить за пиксельную рисовку. Причём концепт игры у меня был абсолютно несформировавшийся. И вот: он рисует, я ему плачу, я что-то добавляю, веду какую-то свою тему на форуме, что-то пытаюсь делать, и не особо получается.

В итоге с этим художником мы расстались, потому что я понял: сперва надо лучше подумать над проектом. И когда я подумал получше и упростил его, я опять нанял ещё одного художника. Он уже рисовал не в пикселе, а в растре (вроде бы на Flash). Из артов я уже начал составлять игру.

ТЗ у меня было хз: «Хочу так-то, твоё видение, делай». Но, к сожалению, когда художник на зарплате, ему в принципе всё равно. Он рисует, я ему плачу за время, он: «Нравится — окей, не нравится — плати ещё, переделаю». Это был не очень позитивный опыт: управленец из меня так себе.

Собственно, Defenderia я полностью закончил где-то за год с небольшим. Я даже уволился с основной работы. Композитора я тоже нанял за деньги. Переводы на английский я делал сам, потому что, ну, типа, что там сложного. Вот таким образом я собирал свою первую команду, и проект, само собой, провалился полностью, потому что геймдизайнер из меня был никакущий просто.

С кодом попроще: работает — хорошо. А вот геймдизайн сразу на поверхности. Если ты арт плохо подал — это тоже на поверхности. Музыка была неплохая. Примерно такой был мой первый опыт, сразу провальный. Зато команду смог собрать! А мог и не собрать.

Сергей Галёнкин: Скажем так: собрать команду и выпустить проект — это больше, чем не собрать команду и не выпустить проект.

Азамат Байзулаев: В этом случае я собрал команду, но не единомышленников.

Филипп Мищенко: Забавно, что у нас был похожий старт, потому что изначально мы нацеливались на гиперкэжуал в надежде на быстрые деньги. Как же мы жестоко ошибались...

На самом деле проблема была в том, что мы неправильно подошли к подбору команды. Наш геймдизайнер ранее уже выпустил гиперкэжуал-проект под названием Tornado.io, который продали Voodoo. И мы подумали, что очень классно нанять геймдизайнера, который уже сделал такой проект. При этом core-команда занималась mid-core по лицензиям. Арт-директор тоже занимался mid-core стратегией. И мы думали, что технических навыков будет достаточно, чтобы потянуть гиперказуальные проекты.

Но оказалось, что людям, которые делали mid-core, интереснее делать что-то более сложное, чем клон очередного Tornado или Hole.io. Соответственно, почти у всех очень быстро пропал запал. После первого проекта, который мы зарелизили, все посмотрели на метрики и подумали: «Что-то здесь не то». Но желания разбираться ни у кого не было. Мы попробовали запустить ещё два гиперкэжуал-проекта. Почти получилось: мы сделали неплохой баскетбол, у которого было три миллиона закачек. Но, к сожалению, метрики тоже были очень фиговые, поэтому проект дропнули. И это сильно деморализовало всех участников.

Сергей Галёнкин: Если я правильно понимаю, подход к разработке гиперкэжуала в том, что у тебя постоянный конвейер, и ты должен постоянно выпускать новые игры.

Филипп Мищенко: Конечно, нельзя останавливаться. Поэтому по планам у нас было примерно три прототипа в месяц. Если метрики нас устраивали, мы делали из прототипа MVP. Единственная игра, которая дожила до стадии такого лонча — баскетбол. Но мы поняли, что как только мы начали масштабироваться, в плане трафика всё умерло. Очень резко выросла цена за закуп, и всё посыпалось, вся экономика проекта.

Это был наш седьмой или восьмой прототип, и команда явно ожидала чего-то другого. Поэтому мы решили переквалифицироваться во что-то более интересное и попробовать сделать айдлер. Но ни у кого не было опыта создания таких игр. Все только знали, что айдлеры — это классно, весело, интересно, и вообще сейчас эпоха айдлеров: Universal Paperclips была очень классной, а успех Idle Supermarket нас всех очень подбодрил и мотивировал.

Мы попробовали заново зажечь команду, запустив новый проект. Но наша команда состояла не из единомышленников, поэтому взаимоотношения постепенно ломались. К осени 2019 года, когда мы только сделали айдлер с неплохими метриками, больше ни у кого не осталось запала работать над ним. Мы находились в полудепрессивном состоянии, геймдизайнер не продумывал никакие фичи. Возможно, мы сами не очень правильно давали задачи. И потихонечку люди начали отходить от проекта.

Филипп Мищенко: Изначально мы планировали, что у нас будет некий конвейер по производству гиперказуальных прототипов. Соответственно, нам нужен был геймдизайнер, моделлер, программист и некий технический человек. Ещё нужен был 2D-художник, чтобы рисовать интерфейсы. План был такой. Но получилось так, что первый программист, которого мы наняли, приехал к нам из Новосибирска и, прочитав трудовой договор, сказал: «Я еду обратно».

На самом деле все документы были доступны для ознакомления, просто после того как он приехал и задал несколько вопросов, он сказал, что для него это недопустимо. Хотя по факту из условий там содержалось отчуждение прав на интеллектуальную собственность и уведомление, что если ты собираешься аутсорсить, то ты должен предупреждать нас. Ну и всё. Он сказал, что он пишет музыку и он не готов к этому.

Михаил Кузьмин: Интересно, потому что отчуждение прав на собственность — это стандартный пункт для компании разработки. Если ты работаешь над проектам, то права на проект не принадлежат работникам. Ты должен подписать бумажку, чтобы потом не было проблем.

Филипп Мищенко: Это обычная практика.

Азамат Байзулаев: Даже у меня текущий договор с художником именно на отчуждение. Между прочим, его составлял как раз Фил. Такая форма договора была составлена, потому что у нас с художником хорошие отношения, но чтобы деньги поступали легально, надо было что-то выбрать. И, собственно, это отчуждение. Потому что какая разница? Куда деть эти спрайты без игры? Они ничего не стоят. А так и игра сохранена в целости, что бы ни случилось, и перед законом мы все честны.

Филипп Мищенко: Но что самое интересное: его смутило не то, что права на код, который он будет писать, принадлежат нам, а то, что он: «Очень любит писать музыку и боится, что мы будем забирать его треки». Я, честно говоря, не знал, что он пишет музыку, и про его треки ничего не слышал. Но для него это оказалось настолько шокирующим фактом, что он решил проделать обратный путь на 6 тысяч километров до Новосибирска.

Сергей Галёнкин: У нас с Мишей похожая ситуация. У нас есть работа дневная, и при этом есть ещё подкаст, права на который не принадлежат ни Epic, ни tinyBuild.

Филипп Мищенко: Ну вы же в нормальном порядке уведомили всех?

Михаил Кузьмин: Да.

Сергей Галёнкин: У меня на работе есть договор, где вписаны отдельно SteamSpy и КДИ.

Филипп Мищенко: Мы делаем то же самое. Мы просим людей, чтобы они предупреждали, если у них есть свои проекты, увлечения, хобби, которые так или иначе связаны или потенциально могут быть связаны с коммерцией. И чтобы мы понимали уровень загрузки человека: если у него очень много проектов, то, может быть, ему не надо устраиваться на работу.

Михаил Кузьмин: Для западных компаний это обычная практика. Я удивлен, что люди у нас так вот…

Сергей Галёнкин: Не просто обычная, это обязательная практика, потому что могут возникнуть проблемы с правами, судами и прочими вещами.

Филипп Мищенко: Не дай бог, это ещё на релизе всплывёт всё, если будет неправильно оформлено.

В результате базовое правило о том, что есть отчуждение прав, этого человека выбило из колеи. Поэтому мы в срочном порядке начали искать другого программиста, и у нас кодом занимался наш, по факту, CTO (технический директор — КДИ). На старте мы не обратили внимание, что есть люди, которые больше хотят, работать руками, и те, которые больше желают управлять процессами.

Мы думали, что нанимаем людей как функции: есть человек с должностью технического директора — значит, он должен заниматься технической частью. Если есть человек с должностью 3D-художник — он должен делать модели и вставлять их в движок.

Но здесь мы совершили одну из основных ошибок, которая заложила фундамент раскола — команда на старте. Мы не смотрели на то, что именно хочется делать людям, как они сами себя видят. И если человек хотел управлять процессами, а у него в подчинении был он сам — довольно сложно реализовать свой потенциал.

Быстро всплывает наружу недовольство определённым положением, и качество работы и коммуникации внутри команды сильно падает. Потом, когда мы нашли программиста, мы узнали, что наш геймдизайнер в основном читает DTF, а не геймдизайнит. В принципе, мы все периодически почитываем DTF, но обычно это всё-таки происходит вне работы.

Михаил Кузьмин: DTF, обожаю, да.

Филипп Мищенко: Я, кстати, не знаю, спорил ли он в комментах, но судя по тому сколько времени он там проводил — наверное, спорил. И после того, как игра про баскетбол вышла на стадию релиза, от нас отвалился геймдизайнер и мы начали искать нового. Мы решили, что у нас есть определённые проблемы с математическим балансом в играх. У нас экономика немножко странно работала, потому что первый парень был такой типа: накидал идей, а вы там делайте.

Михаил Кузьмин: У нас в компании в тестовом задании на любую позицию мы обычно просим показать свой профиль в Steam, PlayStation Store и так далее. Чтобы было понятно, какая активность у человека, насколько он на самом деле играет. Таким образом мы пытаемся понять, какой жанр вообще человека интересует. Я теперь думаю, может, ещё включить профиль на DTF, чтобы посмотреть, как он там себя ведёт.

Сергей Галёнкин: Посмотреть культуру общения.

Филипп Мищенко: На самом деле фишка была в том, что нанимая этого парня мы думали, что у него есть классные успешные проекты. Нам показалось, что парень, который с третьего прототипа продал свой проект Voodoo — это в принципе окей, и он что-то знает. Возможно, так и есть, просто не повезло. Мы поняли, что такой человек нам не подходит, и начали искать другого. У этого парня было очень неплохо с аналитикой и математикой, но с креативной частью всё было сложно. Все идеи и решения накидывал CEO компании, который должен был по-хорошему заниматься другими делами, а не непосредственно управлять продуктом.

Михаил Кузьмин: Для небольшого гиперказуального проекта неплохо, если CEO визионерствует и кидает идеи. Он же product owner, по сути.

Филипп Мищенко: По факту участие было распределено таким образом: CEO больше занимался маркетингом, аналитикой, закупкой трафика. Это была его ответственность — именно поэтому был выбран гиперкэжуал. Мы думали, что если у нас есть классные навыки закупа, особенно в этом жанре, то мы сможем раскачать продукт.

Теперь мы понимаем, что в гиперкэжуал надо идти только если у тебя есть очень много денег и очень много человек, которые готовы ежедневно клепать прототипы. Сейчас я могу себе представить, как Lion Studios или Playgendary делают свои игры. Но когда у тебя небольшой стартап с тремя продуктовыми людьми, это практически гиблое дело.

Но по факту, у нас была большая проблема с тем, кто у нас product owner, и кто следит за целостностью игры. Изначально, это должен был быть продюсер/CTO. Потом мы поняли, что это лучше передать геймдизайнеру — человеку, который занимается придумыванием концепции фичей.

Но второй геймдизайнер был явно не про это. Вот знаете, на HeadHunter есть вакансии: «Требуется геймдизайнер-математик». И вот этот подходил ровно под это. Он очень хорошо бы вписался в нашу команду на другой стадии развития проекта, но, к сожалению, тогда это было совершенно не тем, что нам требовалось. ключевая проблема заключалась в отсутствии product owner. У семи нянек дитя без глазу, а тут вообще нянек не было.

Филипп Мищенко: Один человек. Хотя не знаю, наверное, три.

Азамат Байзулаев: Для первого проекта, который дойдёт до релиза — три человека. Для первого проекта, который пойдёт в шкафчик — это один, ты сам. А который ты хочешь выпустить — это трое. Геймдизайнер-программист, художник и звукач-композитор. Это максимум, больше просто нет нужды. Я не думаю, что нужен отдельный аниматор, если ты делаешь костную анимацию.

При этом если ты делаешь костную анимацию — скорее всего, ты и есть тот самый зачинщик проекта, который и художник, и аниматор сразу. У тебя есть какое-то видение, и ты такой: «Сейчас найду программиста-геймдизайнера, сам буду рисовать и анимировать, у нас будет какой-нибудь красивый квест или платформер с моими классными анимациями».

Если же ты именно геймдизайнер-программист, вряд ли будешь искать художника и отдельно аниматора. Ты же хочешь хорошие анимации. А анимации — это всё-таки немножко отдельная штука. У художника кучу времени сожрёт рисование, а если он будет ещё и анимацию делать… Это уже получается четыре: программист-геймдизайнер, художник, аниматор, композитор-звукач. Надо ещё и об экономии времени думать.

Филипп Мищенко: Всё сильно зависит от того, есть ли у вас уже созданные проект. Если люди собрались делать проект про боевых динозавров, то лучше это делать на мощности большой компании. Нужно понимать, что должен быть очень высокий production value, который просто невозможно сделать малыми силами. Но если это тру-инди, если у вас есть какая-то новая идея и новый взгляд, то вам не нужно больше, чем программист и 3D-художник. Даже не факт, что аниматор всегда нужен, потому что можно и без анимации сделать классную игру.

Азамат Байзулаев: Ну ты слишком усложняешь. Ты так сразу развил, что вот, если ты инди, у тебя есть какая-то супер идея. На самом деле нет. Попытка поиска супер-идей очень часто хоронит инди. Потому что в итоге ты делаешь игру час в день, а идеи ищешь, пока проходишь другие игры. И это может занимать часов шесть-семь в день. Но когда ты играешь, ты идею не ищешь. Когда ты играешь — ты играешь. И чтобы что-то делать, тебе не нужно пытаться найти ту самую идею, которая выстрелит.

Тут то же самое, что с гиперказуалками, просто частота выпуска прототипов и игр реже: у тебя прототип готов не каждый четверг, а ты месяц-два ищешь идею, и потом работаешь над ней.

Филипп Мищенко: Я вообще сторонник того, что количество переходит в качество. Делать сразу лучший проект в мире, MMORPG мечты — это абсурдная затея.

Азамат Байзулаев: Ты из двухтысячных что ли, Фил, какое MMORPG?

Филипп Мищенко: Недавно в чате КДИ возникла статья одного человека, который делает ММО. Парень рассказывал о своём опыте сбора команды без денег, без зарплат, вообще без всего абсолютно. На эту тему было большое обсуждение. Суть была в том, что человек даже после релиза предлагал от проекта не долю, а просто выплатить зарплату за затраченное время. И с точки зрения компенсации времени делать MMORPG мечты бесплатно — очень… Может быть, стоило бы его пригласить, спросить лично.

Сергей Галёнкин: Я за время работы в разных компаниях наполучал писем от детей: «А сделайте игру по моей идее». Около сотни их прочитал. И хочу сказать, что есть такой жанр наивного геймдизайна. Заключается в: «А давайте сделаем, как в GTA, но только больше, красивее и лучше, вот моя идея». А на практике идея инди, по-моему, это: «Давайте сделаем как в GTA, только с бюджетом на три доширака, и меньше всего». И в итоге из такой деконструкции получается Hotline Miami.

Филипп Мищенко: Если получается Hotline Miami — это успех.

Сергей Галёнкин: Я имею в виду, что правильный подход — это пытаться сделать что-то с хорошей идеей, но сильно меньше по масштабу и бюджету, чтобы это закончить в конце концов.

Азамат Байзулаев: Ключевая фраза — это хорошая идея. Не идеальная, не лучшая, не мечта. А просто хорошая. Всё. Это как свежий хлеб — он вкусный.

Филипп Мищенко: Надо отталкиваться от того, что это будет за проект. Но, в принципе, больше трёх человек для одного проекта будет сложно. Появится фактор коммуникации, который втроём решается гораздо быстрее.

Азамат Байзулаев: А вдвоём еще быстрее, а вчетвером уже ну так. Четвертый может быть аутсорс. У меня композиторы на аутсорсе, они не принимают непосредственное участие в создании сердца проекта — там всего два человека, потому что тет-а-тет всегда проще решить вопрос. Короче, от одного до четырёх человек максимум.

Азамат Байзулаев: Самый верный подход — это сразу сказать: «Чуваки, я начал этот проект, я главный, поэтому тебе такой процент, тебе такой процент, а тебе, если не хочешь на проценте, я буду платить». И если они такие: «Да, да, да», — вы работаете с ними. Если «Да, да, нет», — вы не работаете с этим человеком.

Если «Да, да, ну может быть» — тоже не работаете с ним. Если человек сомневается — это нет. Был у меня такой опыт. Вроде бы мы начали, а потом типа: «Ой, я не знаю». А я такой: «Давай больше денег дам». «Ой, я могу попробовать…» — а потом всё равно нет. Ну и зачем тогда я тебе давал больше денег? Если человек сомневается, значит, внутри он для себя уже решил.

Лидер должен быть сразу же. Потом не должно быть никаких вопросов типа: «Почему я делаю больше, а он вроде нет, а проценты у нас одинаковые?». Мы изначально договорились — соответствуй, следуй этому договору.

Человек должен быть согласен следовать правилам, которые вначале установлены. Это же касается и денег. Шкуру неубитого медведя, нужно делить сразу по схеме. Это единственный вариант, чтобы потом не перегрызть друг друга.

Филипп Мищенко: Это не просто нужно устно проговорить, желательно ещё и подписаться сразу. Любой устный договор может в любой момент потерять силу.

Сергей Галёнкин: Филипп, расскажи, какой договор обычно в этом случае заключается?

Филипп Мищенко: Договор соавторства очень хорошо работает для того, чтобы определить список участников, и кто что делал. Например, собрались три человека: композитор, программист, художник. Программист говорит: «Я — автор идеи, я буду работать круглосуточно. Художник будет работать после основной работы, а звукач просто по приколу. У меня будет 60%, у художника — 30%, у звукача — 10%». Все согласились. Всё так и написали: звукач работает так-то, художник — столько-то, программист — больше всех, поэтому такое распределение.

Здесь нюанс в том, что иногда на такой команде образуется надстройка в виде условного продюсера. Это человек, который может как-то комментировать, давать рекомендации и советы, но по факту ничего руками не делает. Его в такой договор включить нельзя.

Сергей Галёнкин: А если в процессе соавторства кто-то ещё присоединится к команде?

Филипп Мищенко: Подписывайте дополнительное соглашение к этому договору. Главное, чтобы все были согласны. Единственная сложность соавторства в том, что если в договоре не указано, кто именно имеет право распоряжаться финальным продуктом единолично, вам всегда нужен будет консенсус между командой. Каждый раз вы должны будете вместе собираться, подписываться.

Должен быть человек, который принимает административные решения. Даже если это творческий участник команды, такой же, как остальные. Иначе это может никогда не сдвинуться с мертвой точки. В любой команде должен быть человек, который может сказать: «Вот так и всё». И вы соглашаетесь с этим или вообще меняете концепцию совместной работы.

Азамат Байзулаев: Насчёт окончательных решений. Как было устроено у меня, когда у меня уже мозги с извилинами стали. Мы проценты распределяли так, что мне доставалось больше. Не только потому что я программирую и геймдизайню. Но я плачу за всё, что нужно. Это как у Человека-паука: есть сила, есть ответственность. И я за это тоже получаю больший процент.

Если человек это понимает, и у него нет вопросов — мы с ним дружим. С ним можно строить отношения, потому что он понимает, в чём суть лидера. Потому что я не босс, я лидер. Это комплимент самому себе, но тем не менее. Я вместе с командой. Я никогда не пытаюсь понизить процент, заплатить меньше. Я всегда плачу столько, как мы договорились, или даже больше. Такое было не раз уже.

Так как я трачу свои деньги, и проект может не окупиться, то я себе тоже добавляю процент ещё и за это. У меня нет пунктов, что я программист — это 40%, я геймдизайнер — это ещё 20%, ну и ещё у меня есть риски — это ещё 10-15%. Такого нет. Но чисто по факту я должен понимать, что я получу больше. Потому что у меня есть риск, и если проект провалится, я не буду требовать у людей: «Знаете, у нас переводы стоили столько-то, давайте-ка вы тоже вложитесь». Это неправильно. Я взял на себя ответственность, я организовал команду.

Филипп Мищенко: Если только вы заранее не договорились, что вы равномерно вкладываетесь пропорционально долям.

Азамат Байзулаев: Так тоже можно, это какое-то ООО получается, но лично я не верю в эту штуку, где: «Давайте у нас в команде будет демократия, и все решения мы будем принимать вместе». Это не работает. Должен быть кто-то, в которого потом полетят камни. Никакой демократии быть вообще не может. Какие-то обсуждения могут быть, это я говорю с точки зрения инди-команды, а не крупной компании, в которой есть переговорки.

Какие-то обсуждения есть, какие-то идеи принимаешь или не принимаешь. Но если есть две одинаковые идеи по сути: где-то вы добываете минералы киркой, а где-то лопатой, то последнее решение — за одним человеком. Он скажет: «Я хочу лопатой». И все такие: «Окей, лопатой так лопатой, ты наш босс, если игра провалится — ты за всё ответишь». Примерно так.

Сергей Галёнкин: Это структура, которая работает в большинстве обычных компаний, не только инди. В обсуждении у тебя есть возможность высказать точку зрения и предоставить аргументы, но в конце концов руководитель подразделения или руководитель компании выбирает, что именно компания делает. Потому что ему за это нести ответственность.

Азамат Байзулаев: Безусловно, только я всё-таки распоряжаюсь личными деньгами. Я не только руководитель, но ещё и инвестор. Но это когда проект начинается, в данный момент мы работаем не так. Мой процент стал ниже, затраты мы делим, потому что уже и у меня, и у художника есть деньги. И, соответственно, мы вкладываемся по столько денег, сколько у нас процентов. Тут уже у нас началась немного другая форма сотрудничества. Но когда начинается проект, и ни у кого ничего нет, а у меня есть деньги, которые я готов потратить и рискнуть — в этом случае я беру на себя и силу, и ответственность.

Филипп Мищенко: Есть большая разница в том, как собирать команду. Одно дело — сбор команды людей, которые не будут получать зарплату. Другое — когда у человека есть собственные средства или инвестор за плечами, который готов профинансировать проект. И он для этого собирает команду. На самом деле это не редкость, особенно в последнее время — много клонов Clash Royale таким образом выходило.

Азамат Байзулаев: Ты про инвестора богатую маму или папу? Потому что это уже не инди история.

Филипп Мищенко: Я про другое немного. У тебя есть человек, который до этого работал в крупной компании, в которой занимал какую-нибудь важную позицию — скажем, продюсер успешного проекта. И этот продюсер хочет уйти. У него есть много контактов в индустрии и определённые связи. У него есть какая-то перспектива и идея. И у него есть даже пара друзей, которые готовы к нему присоединиться в его будущей команде.

Всё, что им нужно — это деньги, чтобы жить. И они находят себе инвестора, обычно тоже из ближнего круга, который готов эту идею профинансировать. Он знает, что чувак работал в такой-то компании, выпустил такие-то проекты, которые зарабатывают деньги. Соответственно, инвестор может выделить деньги, чтобы эту команду как-то содержать или даже нарастить.

Азамат Байзулаев: Это очень прохладная история: вот, есть люди, и вдруг откуда-то у них инвестор, который говорит: «Вот вам 10 миллионов рублей, делайте что хотите, я в вас верю». У него явно очень большое доверие к этой команде. Я бы это уже не назвал инди. Это всё ещё независимый разработчик. Но ситуация, где тебе дают 10 миллионов и говорят: «Творите что хотите!» — это прохладненько.

Филипп Мищенко: Я знаю эти ситуации лично, некоторые из них я даже сопровождал и ассистировал обеим сторонам. Но здесь идея в том, что обычно эти деньги даются не просто так, и за каждую копейку нужно отчитываться. И если проект выходит на окупаемость и зарабатывает деньги, то условные 10 миллионов — это не подарок. Это деньги, которые должны предоставить инвестору значительную часть доли и значительную часть контроля в случае, если процессы, по мнению инвестора, идут не очень правильно.

Филипп Мищенко: Бесплатно работать вообще нежелательно, особенно если речь идёт о работе не над тем, над чем ты сам горишь. Если это твоя личная инициатива — то ради бога. Но в целом я придерживаюсь того, что люди должны получать деньги за работу, и эта работа должна оплачиваться так, чтобы люди могли думать о работе, а не о том, что завтра квартплата, а на карточке осталось 500 рублей, и надо идти в быстрозаймы. Конечно, это немножечко утопия, и в реальном мире всегда есть определённый устоявшийся рынок труда.

Если говорить про деньги — желательно смотреть, какие есть зарплаты на рынке, и от этого отталкиваться. Но если такой возможности нет, то надо сразу всем сказать: «Ребята, денег нет, но вы держитесь. У нас такие вот условия. Вы соглашаетесь с ними, и мы строим классную компанию, потому что у нас есть проект, в который мы все верим. Или, значит, вы пришли не за этим, и нам, наверное, не по пути».

Азамат Байзулаев: У меня другая ситуация. Я прихожу и говорю: «Я Азамат. У меня компания называется AZAMATIKA. Давай делать игры». Насчёт погружения в проект: ты человека не заставишь погрузиться в проект — он или погружен, или не погружен. Ты никак не повлияешь.

Насчёт мотивации — деньги не должны быть мотивацией. Не надо мечтать о деньгах. То есть ты собираешь команду, само собой ты им не платишь, вы все на проценте. И у людей, которых ты собираешь, должна быть мотивация не деньги, а что-то, что можно на эти деньги купить. «Ой, у меня будет много денег!» — очень странно, если это греет душу человека. И что ты с ними сделаешь, будешь в них купаться?

А если у человека мечта типа: «Сейчас игру выпустим, и я куплю себе Xbox или оплачу подписку в Origin, к примеру. Когда мы выпустили Gun Done и получили деньги, причём неплохие, художник купил себе Nintendo Wii. Это и была его мотивация — он хотел её купить, он работал со мной на проценте, он получил проценты, он купил Nintendo Wii. Это была хорошая мотивация, его невозможно было остановить.

Мотивация должна быть именно такая. Деньги — это лишь средство исполнения желания. У тебя должно быть какое-то другое желание. «Блин, я работаю просто так, на энтузиазме…», — звучит плохо. А если ты думаешь: «Сейчас мы выпустим проект, если всё будет хорошо — закажу себе на год готовую еду из какой-нибудь службы доставки. Вот будет круто, могу не готовить!». Хорошая мотивация. У меня была — не ходить на работу. Отличная мотивация, и деньги здесь совершенно ни при чём.

Сергей Галёнкин: Со стороны это звучит как стартап, только странный. Почему люди идут работать в стартапы? Потому что им нравится идея стартапа, но: «Я иду сейчас работать за мало денег, но я знаю, что у меня есть опционы, доля. И когда наш стартап выстрелит, и нас купят Google или Amazon, тогда я куплю себе грузовик с Nintendo Wii и яхту».

Филипп Мищенко: Я бы разделил эти мотивации. Есть поверхностная мотивация — вот все эти стартапы из Кремниевой долины, каждый из которых меняет жизнь и мир к лучшему («Мы выпускаем экологически чистую упаковку для освежителей воздуха и тем самым меняем мир к лучшему»). Я в такие мотивации не верю. Мне кажется, это просто заезженный маркетинговый трюк. И в реальности команду исключительно питают чувства к опционам и потенциальному выкупу [крупной компанией].

Сергей Галёнкин: Есть разные люди в команде. Есть product owner, который всерьёз верит в то, что он меняет мир к лучшему. Потому что если ты не веришь, что ты меняешь своим продуктом мир к лучшему, то зачем ты занимаешь этим продуктом? Сложно найти product owner-а, который сидит делает новую туалетную бумагу и думает: «Моя туалетная бумага сделает мир хуже». Понятно, что опционы — важный мотиватор. Иметь обеспеченное будущее — это важный мотиватор. Но выбор у специалистов всегда есть, поэтому заниматься тем, во что ты веришь, лучше, чем заниматься тем, во что ты не веришь.

Филипп Мищенко: Здесь я согласен с Азаматом. Просто нужно понимать, что если человек не верит, то его не заставишь любить проект.

Азамат Байзулаев: Мало ли во что верят эти люди. Я, как и Фил, не верю в эту фигню типа: «Спаси Землю, делайте то-сё, go go стартап». Со всеми своими командами я работал по-разному. Кто-то на проценте — это, кстати, мой самый успешный стартап. В каких-то случаях я платил только композитору, в каких-то случаях — художнику.

Самый последний опыт: я сначала платил художнику, а потом взял его на процент — ему так захотелось. Случаи бывают разные, всё зависит от человека. Тут как с парой: людей много, но ты должен найти своего. И он не должен быть мотивирован просто кэшем. Я не супер мечтатель, но романтик всё-таки — я же инди.

Филипп Мищенко: Это фраза, которая решила нам вопросы найма и поиска людей. Мы перестали смотреть на людей как на функции, которые нам необходимо закрыть. Как только мы перестали мыслить категориями, что нам нужен классный чувак, который сможет закрыть какой-то вопрос, и как только мы начали искать людей, которые по духу, по ходу мыслей и по тому, как они принимают решения, нам близки и похожи — мы стали намного дружнее и начали принимать лучшие решения. И с процессами коммуникации всё наладилось. Сейчас у нас всё кипит, и нет человека, который бездельничает и не знает, что ему делать.

Сергей Галёнкин: Так нанимает Epic, так нанимает tinyBuild и многие успешные компании. В первую очередь важна совместимость, потому что в любой компании у человека будут меняться функции.

Филипп Мищенко: Особенно если он захочет расти, куда-то переходить. Это неизбежность.

Михаил Кузьмин: Получается, вы нанимаете людей, а не ресурс. Хороший совет.

Филипп Мищенко: У нас была такая ситуация, что нам нужен был Unity-техлид. И возник чувак, у которого чуть ли не десять лет опыта, и он пилит свой проект, на базе второго Fallout. И что у него какая-то мега репутация на форумах, что он старожил всего и вся, знает архитектурную часть от и до — и мы такие: «Нифига себе, круто, чувак легенда».

Мы так обрадовались, и он в бюджет вмещался, всё супер. И мы его наняли. Первое, что меня смутило — что на конф-коллах у него был сзади флаг СССР. Ладно, это окей, у каждого свои предпочтения, хотя необычно. Потом стал говорить, что когда он работал в Zynga, ему давали полгода на то, чтобы войти в работу. Мы такие: «Так, чувак, у нас тут не Zynga как минимум, и у нас есть три дня».

Михаил Кузьмин: «Войти в работу» — это как?

Сергей Галёнкин: Миш, это на самом деле распространенная практика, в больших компаниях тот же подход. Считается, что они настолько сложные, что человеку нужно полгода, год или хотя бы несколько месяцев, чтобы понять как оно работает. Но это для больших компаний.

Филипп Мищенко: Он сказал, что привык к такому, что для него очень сложно будет перестраиваться. А нас это очень сильно смутило в тот момент. Мы такие: «Чувак, так дело не пойдёт, в нас есть чёткий перечень задач, есть пайплайн, соответственно, ты должен выполнять “вот это тогда-то”». Он начал говорить: «Да, но у вас тут такой код, мне надо будет с ним разбираться и разбираться».

А проект только-только начинался, там, по сути, и кода не было. Единственное, в чём была сложность — мы использовали новый движок для мультиплеера. Есть Photon, общепринятый стандарт, и у Photon есть beta-продукт под названием Quantum, который они пилили для RTS. Чтобы синхронизации учитывались, чтобы пинги учитывались у обеих сторон одинаково — очень перспективная штука, но сложная.

Ну мы подумали: Quantum — это новая история, может быть, чуваку нужно время разобраться. Но спустя две недели наш программист, который занимается бэкендом, написал простой скрипт, который отслеживал количество символов в Slack, оставленных каждым участником. И мы узнали, что почти за три недели количество символов в Slack у этого парня составляло 75 тысяч, а количество символов в GitHub было 35 тысяч.

Мы задали вопрос: «Нам кажется, что ты занимаешься немножко не тем. Почему ты не занимаешься работой, не занимаешься кодом?». Он говорит: «Ну как же так, я здесь больше всех работаю. Я тут всех учу, как надо всё правильно делать, трачу на это всё своё рабочее время, а вы меня ещё и не цените». Мы немножко выпали в осадок, сказали: «Слушай, у тебя есть неделя, исправляйся, пожалуйста. Мы всё-таки ждем, что ты сможешь что-то сделать».

За эту неделю ничего не изменилось, просто чувак ушёл в полный отказ и практически перестал с нами говорить. После чего мы сказали, что нас это не устраивает, давай просто по-хорошему расстанемся и всё. На что чувак стал мне написывать угрозы в Telegram.

Поскольку это всё было уже во время коронавируса, он сказал: «Я вам не верну технику. Вы можете приехать ко мне домой, если хотите. Если вы мне не выплатите выходное пособие, я буду вас встречать с топором». Мы, конечно, все от этого выпали в полный осадок. Я ему говорю: «Слушай, давай по-нормальному договоримся, ты просто придёшь в офис и всё подпишешь».

Он три дня мусолил нервы всем, три дня говорил, что никогда ни за что, что мы его унизили, мы его оскорбили, что мы самые ужасные люди на свете, что он всем про нас расскажет, какие мы плохие. И что если мы хотим, мы можем вызывать ментов, или вообще один на один выйти.

Михаил Кузьмин: Когда вы ему давали домой эту технику, никакие бумажки не подписывали о том, что ему выдано на руки?

Филипп Мищенко: Подписывали, конечно. Поэтому можно было решить проблему через полицию, плохим путём. Но это было бы дольше, сложнее. Я считаю, что такие вещи лучше по возможности решать мирным способом, без такого. Я представляю, как бы это потом на DTF выглядело.

Азамат Байзулаев: Проблему-то решили?

Филипп Мищенко: Да, он потом пришёл, но это было очень тяжело. Мужские слёзы — это такое зрелище тяжёлое.

Михаил Кузьмин: В чате пишут: «Флаг СССР всё объясняет: это теперь НАША техника».

Филипп Мищенко: Это была полная жесть. Поворотный случай, когда мы поняли, что нет, всё-таки надо очень серьёзно подходить к вопросам найма, потому что повторения истории никто не хотел. Ну и в целом было ошибкой, что мы поручали людям задачи, которые им неинтересны. И сейчас у нас наконец-то такого больше нет. У нас, на мой взгляд, достаточно большой рост команды за год — с пяти до 24 человек.

Михаил Кузьмин: Вопрос больше к Азамату: как ты вообще позволяешь людям работать вместо тебя?

Азамат Байзулаев: Почти никак. На проекте Who is Awesome и сейчас на Peace, Death 2 у меня есть младший геймдизайнер. В случае с WIA он делал достаточно много — я всё же делегировал ему свои геймдизайнерские полномочия. Само собой, всё контролировал, некоторые вещи переделывал-перестраивал, чтобы они входили в игру. Это был достаточно сложный опыт для меня — фильтровать другие идеи в большом количестве.

А в случае с Peace, Death 2 я попытался заняться делегированием каких-то геймдизайнерских частей (код не могу, потому что только я программирую), а там я пытался, но не получилось. Поэтому сейчас младший геймдизайнер занимается немного не геймдизайном. У меня с этим проблема огромная, поэтому мой предел костяка команды — это два человека, я и художник. Я пытаюсь работать с ещё одним, я всё ещё учусь. Никакого профессионального мнения на этот счёт я точно не выскажу.

Сергей Галёнкин: Главная проблема делегирования, по-моему, чисто психологическая: «Как дать другому человеку делать то, что я точно сделаю лучше, чем он?».

Филипп Мищенко: Как минимум, нужно делегировать то, что ты сделаешь хуже, чем другой человек.

Сергей Галёнкин: На самом деле очень часто выясняется, что тебе кажется, что ты сделаешь лучше, чем он, потому что ты ближе к этой задаче. На практике, поскольку ты нанял умного человека (надо стараться нанимать людей умнее себя), он может сделать лучше тебя, просто надо отпустить.

Филипп Мищенко: Здесь нужно быть уверенным, что человек по-настоящему умнее тебя в этих задачах. В идеале нужно, чтобы каждый человек занимался своим делом. И если есть некий product owner, с которым все согласны или, по крайней мере, которого все слушаются — значит, нужно подстраиваться под мнение этого человека, чтобы только за ним была возможность заниматься делегированием и финальными решениями.

Если у тебя этим процессом занимается продюсер, или ты, как глава проекта — и тебе художник говорит: «Что-то код у тебя говно, я когда-то умел скриптовать на Python, давай-ка я попробую сам лучше сделать» — вот это, мне кажется, недопустимая штука. Но это чаще происходит, когда тебе нужно делегировать смежные с тобой задачи: программист — программисту, художник — художнику. Тут сложно, потому что вот это «я сделаю лучше» может всё испортить.

Михаил Кузьмин: Окей, делегировать мы так сегодня и не научимся, хорошо.

Филипп Мищенко: Я могу рассказать, как у нас к этому в итоге пришло. Наш CTO занимался делегированием кода — по факту он был в роли продюсера, который следил за всем остальным. Он распределял задачи: «Окей, со стороны монетизации я это знаю, но пусть это сделает другой человек. А со стороны программирования я напишу код лучше, но мне неохота, поэтому я передам это программисту. Вставить 3D-модельки в редактор Unity — тоже не проблема, я покажу художнику, как это делать, и пусть он это делает сам».

Мне кажется, с делегированием всё было окей. Но как только команда начала расти, когда продукт начал расти и людей стало больше, у нас начали возникать моменты, когда человек слишком сильно погружался в свои задачи, и ему банально некому было их делегировать. Тогда мы понимали, что нужно нанимать ещё одного, которому это можно уже поручить.

Но мне кажется, что в стартапах и инди-командах нужно по максимуму использовать тот ресурс, что есть. И использовать наём с целью облегчить кому-то жизнь в последнюю очередь. Иначе можно быстро сжечь все деньги.

Филипп Мищенко: Всё зависит от того, что это за проект. Если это оперируемая игра, возможно, туда надо нанимать дополнительных людей и расширять её таким образом. У игры есть конкретное начало и конец, то вообще не вижу смысла нанимать кого-то дополнительно. Можно взять ту же команду и перевести на другой проект.

В идеале, расширять нужно то, что масштабируется. Я бы не привязывался к тому, что нужно расширять через проекты или через что-то ещё. Если оно масштабируется — масштабируйте. Если нет — не надо нанимать кучу человек. Если у вас есть новый продукт и нет на него людей, но вы очень хотите его сделать — нанимайте.

У нас параллельно разрабатывалось два продукта, и у нас было параллельно две команды. Когда один из продуктов вышел и спустя полгода доработок и переработок показал ровно те же метрики, что и на старте, мы поняли, что больше тянуть смысла нет, и мы просто перевели всю команду. Само собой, сперва мы поговорили с каждым человеком и выяснили, готов ли он перейти на другой проект, что он испытывает. В принципе все с удовольствием перешли.

Азамат Байзулаев: В Peace, Death 2 младший геймдизайнер присоединился к нам уже после старта разработки. Но я бы сказал, что тут нет точно ответа — всё зависит от проекта. Вдруг вы решили, что вам нужен сетевой режим в игре, а у вас нет сетевого программиста… что вы будете делать? Надо взять сетевого программиста. Даже в маленьком проекте может понадобиться помощь аниматора. Тогда тоже нужно расширяться. Это всё вполне допустимо.

Филипп Мищенко: После релиза одной нашей игры мы почти полностью потеряли первую команду. После релиза другой игры мы увидели, что нет особого смысла продолжать, поэтому мы перевели всю команду на другой проект. Но вообще если релиз успешный, то команда на подъёме. Когда проект проваливается — конечно, тяжелее всего.

Возможно, это показатель того, насколько у вас сплочённая команда. Если этого нет, то команда скорее всего просто рассыпется. Если же она была подобрана таким образом, что люди хорошо понимают друг друга, то у сотрудников может хватить запала продолжить и попробовать ещё раз.

Азамат Байзулаев: У меня есть художник Вова, с которым мы сделали Peace, Death!, Draw Chilly, а сейчас делаем Peace, Death 2. Мы с ним работаем, но при этом мы не друзья. Мы в хороших отношениях, у нас не бывает ссор, но мы не ходим вместе куда-нибудь. И меня это полностью устраивает. Я к нему очень хорошо отношусь, но не считаю, что человек останется в команде, если в ней сложились хорошие отношения. Я бы не стал мешать бизнес и дружбу. Чаще всего это плохо заканчивается.

Спасибо, что дочитали до конца! Напишите, пожалуйста, в комментариях, что вам понравилось в переводе выпуска подкаста в статью, и в какую сторону нам стоит двигать это направление дальше.

Хотите узнать другие точки зрения на создание инди-команды? Почитайте статью на основе 308-го выпуска на эту же тему.

#опыт #инди #какделаютигры #кди