Неэкономическая мотивация персонала как метод борьбы с текучкой кадров

Правильная организация кадрового менеджмента на предприятии способствует формированию квалифицированного штата работников и своевременному выявлению текучки кадров. Постоянная смена сотрудников влияет на продуктивную деятельность организации, тормозит ее развитие, приводит к формированию негативной атмосферы в коллективе. Поиск и обучение новых сотрудников отнимает время и требует от компании немалых финансовых затрат.

При возникновении первых тревожных «звоночков» руководитель должен провести анализ причин постоянного увольнения сотрудников и найти методы устранения проблемы. Один из эффективных методов, который может предотвратить текучесть кадров - это разработка и внедрение системы мотивации.

Сотрудник должен видеть и понимать, что его стремление оценивается руководством. Похвала, оценка достижений, бонусы, премии, возможность карьерного роста, предоставление современных гаджетов для мобильности, поддержка спортивных увлечений, внимание к проблемам сотрудника – мотивировать сотрудников нужно любыми способами, чтобы мысли о смене рабочего места его просто не посещали. Такой подход стимулирует людей к улучшению своей работы, дает свободу, энергию, позволяет каждому почувствовать личную важность, востребованность. Мотивированный сотрудник начинает ценить свою должность, стремится выполнить обязанности наилучшим образом и добивается высоких результатов.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. Вот ряд правил эффективной мотивации работников:

Благодарность за работу

Различные благодарственные письма, грамоты и доски почета — устаревшие формы корпоративного поощрения. В этом смысле сейчас гораздо более ценны человечные формы благодарности. Написанное в нужный момент смс или сделанный звонок от руководителя способны иногда проникнуть в самое сердце сотрудника.

Кроме того, важен предмет благодарности. Не отметить выдающееся достижение человека — это прямой путь к демотивации сотрудника. А вот обратить внимание и поблагодарить не только за большое, но и за малое - эффект от этого может быть колоссален. Например, начинающий менеджер по продажам съездил на первую в своей жизни встречу с клиентом, пусть даже не привез договор и деньги, но сам факт того, что клиент готов дальше разговаривать — это уже первый вклад в его профессиональную самоуверенность и результативность. Поддержка маленькой удачи будет значить для него многое.

Отметить те профессиональные качества человека, которые не являются главными в его работе, но помогают ей

Все мы знаем, что у каждого человека есть свойства характера и психофизики, которые помогают ему в работе и есть те, которые мешают. Часто, какая-то черта, напрямую не связанная с результатами труда, может в работе помогать.

Простой пример. Все те же менеджеры по продажам. Склонность человека к педантизму может отражаться, например, на тщательном заполнении и содержании в полном порядке бумаг и документов, отсутствии не подписанных актов выполненных работ, незаключенных договоров. Казалось бы, напрямую на результативность продаж сотрудника такое его качество работать не может, однако от скольких проблем оно избавляет работодателя и самого сотрудника. Обратить внимание на это качество, отметить его ценность для компании, подчеркнуть положительный эффект в работе стоит, и это будет и поощрением сотрудника и положительным примером для коллег.

Дать возможность реально проявить инициативу

Закон менеджмента, очевидный для всех, говорит о том, что нужно приветствовать и поощрять инициативу сотрудников. В жизни же все немного иначе, часто приходится слышать вздохи руководителей, о том, как бы им хотелось видеть инициативных сотрудников, а не просто исполнителей воли руководителя, которые будут двигать вперед предприятие, постоянно генерируя новые идея для развития. Однако на деле эти же самые руководители, возможно того не желая, купируют зарождающуюся инициативу подчиненных, тем самым убивая желание ее когда-либо проявлять. Это может делаться небрежно, впопыхах. Отказав сотруднику раз, вероятность, что он придет с идеей второй раз уже невелика.

Простить ошибку публично

Каждый руководитель сам определяет, какой уровень и масштаб ошибки он готов спустить сотруднику с рук. Кто-то считает, что простить можно все, кроме предательства и воровства, а кто-то считает, что есть профессиональные ошибки, за которые нужно увольнять, не задумываясь. Дать человеку второй шанс, простить ему совершенную ошибку, действие или бездействие, которые привели к убыткам компании – такое отношение способно серьезно вдохновить провинившегося, вселить в него уверенность в себе и жажду исправить положение дел.

Удовлетворить индивидуальную прихоть сотрудника

Мы все очень разные и порой можно только удивляться системе ценностей людей, расстановке их приоритетов в жизни. Порой ведущим фактором мотивации может быть совсем уж бытовая вещь, которая, однако, мешает сотруднику жить и работать. Если человеку очень холодно или очень жарко, очень шумно или наоборот очень тихо, это мешает ему комфортно себя чувствовать. Поставить обогреватель — замерзающему, кондиционер — перегретому, радио — тому, кто не может работать в звенящей тишине, это простые жесты заботы внушат сотруднику чувство уверенности в собственной значимости для работодателя и позволят сосредоточиться сугубо на работе, а не на попытках приспособиться к агрессивной для него окружающей среде.

Разрешить человеку быть собой

Каждому из нас на жизненном пути попадались люди, которые все время опаздывают. Вне зависимости от свойств интеллекта, качеств характера, загруженности, удаленности места жительства, опаздывают они всегда и везде. Бесполезно пытаться превратить такого человека в пунктуального, старание быть таковым займет все его душевные и физические силы. Конечно, если привычка всегда опаздывать является критической для предприятия (например, нельзя опаздывать к началу эфира ведущему), то, конечно, такого человека либо не надо брать на работу, либо нужно уволить. Если же специфика должности такова, что пунктуальность не является залогом эффективной работы, то простить человеку эту слабость можно и нужно.

Вообще, гибкий рабочий график сегодня стремительно пробирается на первое место в рейтинге факторов мотивации офисного персонала. Возможность не сидеть с 9 до 18, а быть привязанным к выполнению задач, иметь личное время внутри рабочего дня сегодня крайне важно, особенно для молодых людей.

Спекулировать на чувстве стабильности

В эпоху кредитов, съемного жилья и прочих радостей капитализма чувство стабильности — часто ведущий фактор принятия решения о работе. То место, где мало-мальски маячит возможность прогнозировать свое будущее и быть в нем уверенным, выглядит более привлекательно в сравнении с любыми, пусть даже потенциально прибыльными, но авантюрными проектами. Способы демонстрации стабильности, как компании, так и положения работника в ней, могут быть самыми разнообразными. Выплата заработной платы без задержек, трудоустройство по ТК, реальные перспективы отрасли и бизнеса – это, конечно же, фундамент, без которого иметь адекватный человеческий капитал уже просто не представляется возможным. А вот такие проявления, как осмысленная и продуманная стратегия развития предприятия, вероятные перспективы карьерного роста внутри компании, забота о детях сотрудников - все это может серьезно мотивировать человека остаться в компании надолго и стараться работать в ней с той степенью эффективности, которую от него ожидают.

Сдерживать обещания

Даже привычная норма морали легко может стать законом мотивационного менеджмента. Самые незначительные невыполненные обещания рушат уверенность в работодателе и дают возможность сотруднику в рамках своих полномочий тоже что-то «забыть и не учесть». Обещали повысить заработную плату после окончания испытательного срока, пересмотреть оклад после выполнения определенных задач, выделить дополнительное рабочее оборудование - и если не сделали – доверие сотрудника и его уважение к работодателю будут подорваны. Кто-то из работников может напомнить об обещании, кто-то не решится это сделать, но и у тех и у других останется обида и разочарование.

Верить в человека и человеку

Атмосфера доверия гораздо продуктивнее атмосферы тотального контроля и слежки. Видеонаблюдение в кабинетах, контроль активности в интернете, речевые модули «Повторите, как вы поняли задачу?» или «Опишите все действия по выполнению поставленной задачи, я их согласую», контроль времени ухода и прихода на работу с учетом до минуты. Все эти факторы, безусловно, дисциплинируют и заставляют пребывать сотрудника всегда в трудовом тонусе, но добиться от него чего-то большего, чем «отсидеть с 9 до 18» вряд ли получится. Управленческий прием, направленный на стимулирование доносов и стукачества в коллективе, дает руководителю много дополнительной информации о работе и подчиненных. Однако атмосфера интриг не способствует сосредоточению на работе, уменьшает комфорт от пребывания в коллективе, и сотрудник со здоровой профессиональной мотивацией, скорее всего, будет стремиться покинуть компанию.

Гуманистический мотивационный менеджмент, презумпция положительных качеств в сотруднике, пока не доказано обратное, в долгосрочной управленческой перспективе более эффективна, нежели мотивация кнута и пряника. Любой руководитель в своей практике сталкивался с человеческой непорядочностью, предательством, воровством, ложью и, очевидно, что в таких ситуациях применимы другие подходы уже не мотивации, а скорее нейтрализации. Но при прочих равных мотивация через положительные впечатления, основанная на доверии, а не на страхе, принесет больше дивидендов и соберет в организации человеческие ресурсы куда более высокого профессионального качества.