«Софт-скилы влияют на работоспособность больше, чем знания» Мартин Кулберг, руководитель поиска талантов в Paradox

Индустрия HR в последнее время набирает обороты — грамотный подбор сотрудников напрямую влияет на работу компании. Наш сегодняшний герой занимается поиском талантов со всего мира, чтобы сделать их частью команды Paradox Interactive. Мы пообщались с Мартином и выяснили, как найти лучшего специалиста, что точно стоит указать в резюме и почему вопросы из разряда «Кем вы видите себя через 5 лет» — пустая трата времени.

— Мартин, ты руководитель отдела по поиску и привлечению талантов в Paradox. Расскажи, как ты оказался в индустрии?

— Это вышло случайно. Я всю жизнь играю в игры, но никогда не думал, что в игровой индустрии есть такая работа. Даже в голову не приходило, хотя очевидно, что студиям-разработчикам и издателям нужны сотрудники. Все началось в 2015 году. Я тогда жил в Норвегии, но хотел вернуться в Швецию и искал работу. В новостной ленте мне попалась реклама вакансии специалиста по найму, и я откликнулся. Я не стремился попасть в эту сферу, но так вышло и я очень рад.

— Получается, ты никогда не планировал работать в индустрии игр, и все же оказался в Paradox в должности директора по привлечению талантов. В чем разница между привлечением талантов и рекрутментом?

— В формулировках несложно запутаться, но разница действительно есть. Я считаю, что рекрутмент более пассивная работа — людей ищут на уже утвержденные вакансии. Этим занимается кадровый отдел или менеджер по персоналу.

Активная работа — это совсем другое. Ты думаешь не только о настоящем, но и пытаешься заглянуть в будущее: «Что будет через год? А через два?». Чем дальше мы можем планировать, тем лучше. Важно действовать на опережение и создавать стратегию будущего роста — это нелегко. Чем больше у тебя времени в запасе, тем меньше ошибок ты совершишь — повышаются шансы, что ты наймешь хороших сотрудников.

— У вас есть какая-то стратегия по выбору кандидатов?

— Мы должны быть уверены, что действительно ищем таланты, а не просто ждем, когда нам напишут. Наша задача — самим проявлять инициативу, этот подход непосредственно связан с действиями, он не пассивный. Должны быть результаты, а это значит — много планировать и работать на благо компании.

Сначала нужно понять, какая задача стоит перед бизнесом, а потом подумать, как ее достигнуть, используя человеческие ресурсы. Нужно хорошо представлять ситуацию в компании, задавать себе главные вопросы: «Что сделать, чтобы команда развивалась?», «Какие позиции, умения и навыки нам требуются?», «Какие могут возникнуть сложности?».

Вкратце нашу стратегию можно описать так: уделить большую часть времени самым важным вещам для бизнеса и самым сложным моментам, но в некоторых случаях нанимать сотрудников и традиционным способом. Необходимо видеть, какая сфера в долгосрочной перспективе принесет максимальную выгоду в плане вложения времени и денег, а затем строить стратегию найма вокруг нее.

— Если вы стараетесь быть активными, значит стремитесь нанять подходящих людей еще до того, как в них появится необходимость?

— Не только. Давай представим, что мы планируем работу на следующий год. Мы примерно знаем, какие игры собираемся делать, а значит понимаем, какие сотрудники нужны для этих проектов. Допустим, нам понадобится 10 программистов, 5 дизайнеров и 5 тестировщиков.

Теперь нужно ответить на несколько вопросов, чтобы подобрать подходящих людей: «Каким должен быть уровень специалистов?», «Как будет устроена команда?». Если нам понадобится 10 senior-программистов, то искать их нужно уже сейчас. В случае, если в команду дизайнеров нужны младшие специалисты, есть смысл задуматься о стажерах.

— Поиск талантов в сфере игр отличается от других областей или везде примерно одно и то же?

— Я работал только в одной игровой компании, но заметил, что люди очень хотят оказаться в этой сфере. Мы нанимаем немало сотрудников из числа тех, кто просто откликается на вакансии, но это не всегда возможно. Если вы не всемирно известный бренд, то могут возникнуть сложности с количеством заявок от кандидатов.

Мы очень рады, что люди присылают свои резюме и пишут нам «Я безумно хочу в Paradox. Я мечтаю работать в игровой индустрии». В плане вовлеченности геймдев уникален, но в остальном отличий от других сфер нет. Нужно принимать схожие решения, тщательно рассматривать кандидатов, планировать наперед.

— Если мы говорим о пассивной стратегии, каким должно быть описание вакансии, чтобы привлечь нужных людей?

— Мы пытаемся понять, что важно для кандидатов — что они хотели бы прочитать в объявлении? Важно знать, как они воспринимают информацию. И все же мы очень зависим от менеджеров, которые отлично разбираются в этом и понимают, что нужно компании. Зачастую они и решают, как использовать те инструменты, что мы предоставили. С их помощью они создают хорошее описание вакансии, а если что-то не работает, то мы решаем, как это можно улучшить.

Думаю, секрет один — постараться, чтобы описание вакансии было нескучным. Вместо списка с сотней требований нужно предоставлять больше информации о самой работе. Дайте кандидату полное представление о том, что предстоит делать и обязательно уделите внимание проблемам и сложностям. Если вакансия состоит только из списка «важных» пунктов, значит, там нет важной информации. Описание нужно чем-то разбавлять. На создание привлекательной вакансии уходит больше времени, чем кажется, но это вложение себя окупает.

Попробуйте разные методы и сравните их, но самое главное — оставаться последовательным и смотреть на текст вакансии с точки зрения кандидата.

— Какие вещи обязательно нужно указать в резюме, а о чем говорить не стоит?

— Все зависит от человека, который будет читать резюме. Мое видение скорее всего будет сильно отличаться от видения другого рекрутера. Но есть основные рекомендации, которые можно найти везде. Например, постараться составить резюме на основе описания вакансии. Нужно выделить то, что может заинтересовать человека, который увидит ваш отклик.

Первичные бумажки всегда однозначные — они нужны, чтобы понять, хватает ли у человека квалификации для работы. Ответ сразу ясен: либо да, либо нет. Разные люди и компании работают с резюме на разном уровне. Но я считаю, что не стоит делать предположения о человеке на основе его резюме. Нужно учитывать только то, что написано.

Если нужен человек с пятилетним опытом работы, то на этот вопрос можно ответить однозначно — да, есть пять лет опыта. Но из резюме нельзя понять, есть ли у кандидата софт-скилы — это выяснится уже во время собеседования, которое помогает оценить человека более объективно. После живого диалога у работодателя меньше риска оказаться в ловушке и принять решение на основе поверхностной информации — имени или происхождения. Именно поэтому сейчас резюме и сопроводительные письма отходят в прошлое. На их основе сложно предсказать трудоспособность кандидата.

— Предположим, кандидат успешно прошел этап резюме. Сколько собеседований требуется пройти до момента, когда человека примут в Paradox?

— На собеседовании мы оцениваем в основном две вещи и одна из них — экспертность. Есть ли у человека навыки, опыт и умения для выбранной должности? Все это сильно отличается в зависимости от того, на какую вакансию ты претендуешь — программиста или продюсера.

Также мы оцениваем соответствие корпоративной культуре. Я говорю о важных для нас привычках и моделях поведения, которые разделяют все сотрудники Paradox. Обычно бывает только одно собеседование, посвященное корпоративной культуре, но в остальном процесс может отличаться.

Как правило, мы проводим три или четыре собеседования до трудоустройства, но стремимся сократить это количество и оставить только самые важные встречи. На каждом этапе менеджеры должны задаваться вопросом: зачем это нужно? Так ли необходимо кандидату встречаться с этими людьми? Что нужно оценить здесь? Важно соблюдать баланс. Иногда не обойтись без дополнительного собеседования, но всегда нужно понимать, есть ли от него польза.

Если кому-то интересна эта тема, советую почитать про Google — у них гораздо больше возможностей. Раньше они проводили кучу собеседований, но заметили, что начиная с пятого интервью переставали получать новую информацию от кандидата. Я считаю, что модернизировать подход на основе статистики — это здорово. У нас пока нет подобных данных, но в будущем мы могли бы подумать в этом направлении.

— Кто обычно берет на себя инициативу во время собеседования? Начальник отдела, в который вы нанимаете человека? Может, менеджер по привлечению талантов или эйчар?

— Профессиональную пригодность оценивает руководитель отдела, в который нанимается сотрудник. Его задача — понять, подходит ли человек с профессиональной точки зрения. Я считаю, что к этому процессу стоит привлекать сотрудников из команды. Они могут помочь, если правильно подготовить их и обучить. Это не должно выглядеть так, словно кандидата знакомят с сотрудниками, и они болтают. Да, беседа будет приятной, но важно провести полноценное интервью и оценить кандидата как следует.

Менеджеры по привлечению талантов проводят интервью на тему корпоративной культуры и здесь HR-менеджеры уже не участвуют — они только смотрят на итоговую оценку.

— Может, менеджер по привлечению талантов должен посмотреть сериал «Обмани меня» или «Доктор Хаус», чтобы замечать изменения эмоций или мимику?

— Вовсе нет. Лучшее, что вы можете сделать — подумать: «Что важно для данной вакансии?», «Какие компетенции, навыки и поведение мы хотим оценить?». Затем составьте вопросы, которые позволят это выяснить. Помните, что нужно довольствоваться не только общими знаниями человека, но и его реальным опытом работы с конкретными задачами. Легко выкрутиться из гипотетической ситуации, а вот соврать о том, что происходило на самом деле — уже сложнее. Задайте достаточное количество вопросов, чтобы узнать человека как профессионала: как он справляется в той или иной ситуации, каким образом он себя ведет. Очевидно, всегда есть риск, что тебя обманывают, но чем грамотнее выстроен диалог, тем сложнее соврать.

— Стоит ли задавать индивидуальные вопросы каждому кандидату?

— Вопросы не должны быть уникальными для каждого кандидата. Нужно просто понимать, каких результатов мы ожидаем и зачем вообще проводим собеседование. В зависимости от ответов можно выяснять подробности, а затем сравнить с ответами других кандидатов.

Представьте, что мы ищем очень организованного человека с системным подходом к работе. Нам нужно сравнить кандидатов A, B и C, чтобы понять, кто из них лучше. Можно задавать индивидуальные вопросы, но только как дополнительные — в случае, если ты чего-то не понимаешь. Основная задача — сравнить ответы разных людей.

— Как избежать общеизвестных вопросов, ответы на которые можно выучить?

Если подготовиться как следует, у тебя точно не будет вопросов-клише в духе «Назовите свои сильные стороны». Кандидат в таком случае берет инициативу в свои руки и может говорить что угодно. Это нечестно, потому что людям приходится гадать, что нужно работодателю. Лучше сразу сказать, что тебе требуется, а затем посмотреть, сможет ли человек ответить на запрос.

Составьте список вопросов заранее, чтобы упростить себе жизнь. Это похоже на воронку: сверху у нас общие вопросы, а затем они становятся более узкими. Такой подход помогает углубиться в детали.

— Кого ты выберешь из двух кандидатов: человека, у которого лучше развиты софт-скилы или того, кто больше разбирается в своей сфере?

— Софт-скилы — это модели поведения человека. И я считаю, что поведение в итоге больше влияет на работоспособность, чем знания, которые всегда можно получить. Очень хорошо, когда у человека развиты качества и привычки, которые подходят для определенной должности или работы в целом. Возможно, сначала такой человек будет отставать, но вскоре он перерастет специалиста.

— Что во время собеседования должно настораживать? Нужно ли доверять интуиции, если чувствуешь, что с кандидатом «что-то не так»?

— Сначала нужно понять, что именно мы оцениваем во время интервью. Если умение работать в команде, то здесь легко заметить такие «звоночки». Несложно представить, какое поведение будет считаться отрицательным, когда мы говорим о командном взаимодействии.

Если нам кажется, что что-то не так, но что именно, понять невозможно, то скорее всего, мы заблуждаемся. В такой ситуации очень важно не додумывать ничего. Иначе получится, что человек расскажет 90% истории, а мы придумаем остальные 10% на основе наших заблуждений или догадок. Это может сыграть как за, так и против кандидата. Если с вами такое произошло, то нужно снова вернуться и спросить те 10%. Неловко повторять вопрос и говорить: «Мы это уже обсудили, но я не уверен, что все правильно понял», но лучше так, чем ошибиться, принимая итоговое решение.

— Есть ли какой-то секрет, чтобы получить хороший джоб-оффер?

— Этот вопрос нужно обсуждать как можно раньше. Мы стараемся избежать ситуации, когда обе стороны потратили кучу времени, а потом поняли, что все было напрасно. Все зависит от организации. Где-то есть четкие рекомендации об уровне зарплаты и в таких случаях кандидату будет сложно повлиять на решение или договориться. Если менеджеру срочно нужно решить проблему, то, возможно, компания согласится заплатить больше — нужно только поторговаться.

Полагаю, у сотрудника больше шансов повлиять на менее крупную компанию. Небольшая организация может согласиться на высокую ставку. Именно поэтому в самом начале можно попросить зарплату побольше и в случае открытого обсуждения компания сама скажет, готова ли она на это пойти. Если нет, то ты всегда можешь уступить: «Что ж, я подумал, и, наверное, меня устраивает ваше предложение».

Если я заинтересован в кандидате, то мы стараемся найти решение, которое устраивает обе стороны, вписывается в политику компанию и все рекомендации. Хуже, если мы договорились о наших ожиданиях, но сотрудничества не получилось — в таком случае я бы расстроился.

Лучшая стратегия — честность. Заранее говорите о своих ожиданиях и знайте, что это всегда работает. Когда мы обсуждаем вознаграждение, кандидат может сказать: «Я не хочу продешевить. Вдруг я назову сумму, а вы ожидали, что она будет больше». Но мы не стремимся заплатить как можно меньше. Нам важен компромисс, который подойдет для долгосрочного сотрудничества. Если мы предложим слишком мало, то потом могут возникнуть проблемы — особенно если мы знали, что кандидат стоит больше.

Мы должны убедиться, что платим достойную зарплату, а не самую низкую. В противном случае человек может расстроиться и сказать: «Я узнал, что остальные сотрудники получают больше, хотя мы работаем на одном уровне». Конечно, вы можете случайно допускать такие ошибки, оценивая кандидатов. Если же это происходит регулярно и намеренно, то вы гарантированно окажетесь в ситуации, когда люди будут недовольны зарплатой, а значит они в любой момент могут уйти.

— При каких условиях кандидату не стоит соглашаться на предложение о работе?

— Все зависит от конкретной ситуации и даже страны. Я бы посоветовал задать уточняющие вопросы, если контракт выглядит странным, или наоборот, подозрительно хорошим, или ты просто чего-то не понимаешь.

И даже если ты чувствуешь, что не хочешь упускать возможность, стоит спросить. Это поможет избежать недопонимания и неловких ситуаций впоследствии. Я уверен, любой на моем месте с радостью дал бы время на размышления и ответил на все вопросы. Наверняка, такие ситуации уже были и до тебя, так что нет ничего сложного в том, чтобы внести ясность.

Надо понимать, что в этой ситуации не существует «глупых» вопросов. Я не удивлюсь, если человек посмотрит на наше предложение и чего-то не поймет. Контракты — сложная вещь, в которой важен контекст. Стоит насторожиться, если работодатель не желает делиться информацией или что-либо объяснять. Это может быть политикой компании, но выглядит подозрительно.

— Что ты думаешь о переманивании людей из других компаний?

— В некоторых отраслях рынок может быть очень узким и тогда действует негласное правило — не уводить таланты из других компаний, не воровать рыбу из маленького пруда. В таком случае нужно приспосабливаться.

Представим, что компания приобретает студию в новой стране и не знает, как там устроена игровая индустрия. Прежде чем начать работать, нужно исследовать рынок и если для него это нормально, то можно привлекать людей.

Я считаю, так переманивать людей из других компаний можно. Главное помнить, что любое решение принимается добровольно. Если в индустрии такая практика есть, то это отличный повод стать активнее и создавать резервы потенциальных сотрудников на будущее. Возможно, сейчас человек не хочет покидать текущее место — работает над проектом и хочет его закончить. Но кто знает, что будет потом?

— Ты сказал, что стажировки — одна из стратегий привлечения талантов. Вы берете стажеров в Paradox?

— Мы организовывали несколько стажировок в сфере графики, когда у нас расширился отдел художников. Но если подумать о том, какие команды мы будем создавать в будущем и какого уровня сотрудники нам потребуются, то стажеров там будет немного. Если посмотреть на прошлый опыт и на наши планы на будущее, мы почти не берем стажеров. Каждый год мы принимаем не больше пары человек.

В любом случае, сначала нужно все обсудить — изучить внешние и внутренние данные, оценить возможности развития компании. Возможно, для развития в какой-то области нужно сбалансированно наращивать объем, а значит необходимо привлекать молодых сотрудников. В этом и заключается задача специалистов по привлечению талантов.

— Что должен сделать стажер, чтобы его выбрали? Нужно ли иметь большое портфолио?

— В этом смысле игры — отличная сфера. Даже если ты никогда не работал художником в игровой индустрии, можно включить в портфолио все, что ты когда-либо делал. Любой опыт важен, и он помогает получить работу в качестве дизайнера или гейм-дизайнера. Например, если говорить о карьере в Paradox, вы можете получить опыт, создавая моды к нашим играм.

Так же и у программистов: ты можешь просто загрузить все твои наработки на GitHub и показать нам. При этом, конечно, нужно отбирать материал, который ты размещаешь — он должен отражать то, чем ты занимаешься. Здесь можно делать акцент на всем, что умеешь. В других сферах это не так просто.

— Какой шанс, что человека возьмут на работу в конце стажировки?

— Так и должно быть. Если мы предлагаем стажировку, то рассчитываем, что после нее человек останется в компании. Да, мы могли бы заниматься благотворительностью, давать людям возможность набраться опыта, а потом отпускать их куда-то еще. Но, честно говоря, это невыгодно для компании.

Если человек попал на стажировку, и он хорошо справляется, ему должны предложить работу. И, кстати говоря, если посмотреть на наш предыдущий опыт, в компании было не так много стажеров, но большинство из них получили работу. В этом весь смысл — выгода для компании и для сотрудника.

— Когда речь идет об организации рабочего процесса в IT-сфере, то работает только современный подход? Должна ли компания давать больше пространства сотрудникам и позволять отдыхать на работе?

— Интересный вопрос. Особенно сейчас, в условиях пандемии, когда приходится работать из дома. Нужно учитывать, что некоторые сотрудники хотят проводить свободное время с коллегами: играть в бильярд или в видеоигры после рабочего дня. Это очень распространенная модель. Но не стоит забывать о людях, которые предпочитают жить по графику: человек приходит на работу, усердно трудится весь день, а потом уходит и занимается своими делами. Это тоже нормально.

Для меня это вопрос отношения и культуры. Нельзя напирать на людей и требовать, чтобы они проводили все свободное время на работе — не всем такое понравится. Это зависит не только от характера, но и от ситуации — в течение жизни мы проходим разные этапы. Человек мог общаться только с коллегами, а потом завел семью и все изменилось. Если посыл компании в том, что ты упускаешь возможности, если не остаешься пить пиво с коллегами во вторник, то это не очень хорошо.

— Как твои коллеги справляются со стрессом? Бывают ли в Paradox кранчи?

— У нас нет такой проблемы. Может, это отражает подход шведов к работе в целом, но за все время в Paradox я могу вспомнить только пару кранчей. Ничего страшного или ужасного не было. Наша цель — стараться не допускать всего этого. Если что-то пошло не так, то нужно спросить себя: что случилось? Где мы ошиблись во время планирования?

А стресс — отдельная тема. Мы можем испытывать его по самым разным причинам и справляться со стрессом сложнее. Особенно сейчас, когда мы работаем удаленно. График становится более гибким: можно взять компьютер и работать по вечерам. И я думаю, что стресс куда опаснее, чем кранч. Потому что кранч — это то, что можно увидеть и оценить, а стресс действует незаметно.

Для нас важно, чтобы люди внутри компании общались и менеджеры видели своих сотрудников. Мы стараемся поддерживать людей, если чувствуем, что они находятся в нестабильном состоянии. Мне кажется, это очень интересная тема — особенно, если рассматривать ее на примере игровой индустрии. Наш продукт оценивает множество людей и когда игра не выстреливает — это большой стресс. Хоть я и далек от непосредственной работы над играми, но я могу представить переживания. Важно отслеживать подобные факторы и их влияние на человека.

Наша компания очень тесно общается с игровым сообществом — как в плохие, так и в хорошие времена. Иногда человек читает информацию в сети и принимает все очень близко к сердцу. Такое вряд ли случится, если ваша компания производит гвозди, например.

— Можешь рассказать о структуре компании Paradox? Команды создаются для конкретных проектов, где все роли распределены, или вы делитесь на отделы?

— В основном у нас маленькие команды, потому что мы работаем над небольшими проектами. У нас нет игр уровня AAA, где требуется 400 человек. Маленькие команды — это хорошо, если вы работаете над небольшой игрой.

В то же время компания растет, и все постоянно меняется. Одно время у сотрудников больше свободы, а потом меньше. Команды тоже бывают разными, но мы все-таки стремимся к миниатюрным, чтобы у каждого участника было больше свободы. Чем больше команда, тем больше ограничений и бюрократии, поэтому работа идет медленнее.

— Что тебе больше всего нравится в Paradox?

— Во-первых, мы делаем видеоигры и иногда можно увидеть то, что еще не вышло. А еще здесь работают потрясающие люди, и это важнее всего остального. У людей-гиков полно интересов, которыми они с радостью делятся.

Мы стремимся расти и создавать игры больше и лучше. Для многих сотрудников, и для меня в том числе, каждый год не похож на предыдущий. Ничто не стоит на месте. Это огромный потенциал для развития.

— Можешь дать совет тем, кто хочет работать в вашей компании?

— Прислушаться ко всему, что я сказал до этого. Можно просто просматривать доступные вакансии, проверять, подходишь ли ты на них, и подавать резюме. Даже если шансов мало, все равно можно попробовать.

Возможно, сейчас нет ничего интересного, или кто-то думает: «Так, я хочу работать в сфере дизайна, но сейчас у вас нет такой вакансии». В таком случае отслеживайте наши предложения в интересной вам сфере — это очень быстро и просто. Когда появится вакансия, вы получите уведомление. Можно оставаться пассивным и проявить активность позже.

— Какая твоя любимая игра от Paradox?

—Больше всего времени я провел в Stellaris, так что могу без сомнения сказать —я люблю эту игру. Мне очень нравится сеттинг, а еще то, что она многогранная и в меру сложная. Я не играю в Europa Universalis, Victoria или Crusader Kings, хотя мог бы. Но все же, Stellaris покорил меня с первого взгляда — я наиграл 500 или 600 часов в ней. Я обожаю, как развивается сюжет в этой игре.