Как делегировать задачи подчиненным, чтобы не заниматься ерундой

Хочешь сделать хорошо – сделай это сам? Отборнейший бред от микроменеджера, не умеющего в делегирование! После этого лонга неразбериха в вашей жизни закончится, вместе с факапами и провалами дедлайнов. Без лишних слов, к разбору:

На связи Игорь Лупандин, маркетолог и автор журнала Awake.

Как делегировать задачи подчиненным, чтобы не заниматься ерундой

Далее в статье:

какие задачи придется оставить себе, а какие нужно делегировать,
какие стили руководства существуют и когда их использовать,
алгоритм качественной постановки задач,
как избежать проблем при делегировании задач.

Вначале перечислю, чем может заниматься только руководитель:

задачами, связанные со стратегическим планированием,
управлением подчиненными,
принятием управленческих решений в форс-мажорных ситуациях,
задачами, связанными с представительством организации от его лица.

Подчиненные не смогут выполнить эти задачи: у них нет нужных знаний и полномочий, а еще они попросту не вы. При этом компетентные сотрудники могут принимать участие в стратегическом планировании, подсказывая руководителю лучшие варианты решения задач. Зато другие задачи они могут и должны выполнять.

Задачи под делегирование делятся на два вида:

Рутинные задачи. Это задачи, которые руководитель может выполнить сам, но у него есть более важные дела. При этом руководитель может помочь сотрудникам с советами, чтобы они качественно выполнили задачу. О том, как это делать без лишних трат времени, расскажу далее в статье.
Непрофильные задачи. Это задачи, которые руководитель не может выполнить, потому что у него другие компетенции. Погружение в специфику такой задачи может занять слишком много времени, поэтому ее лучше делегировать компетентным сотрудникам из штата или отдать на аутсорс.

Важно: для качественной постановки и оценки непрофильной задачи руководителю нужно хотя бы поверхностно разбираться в процессе. Иначе исполнитель может сказать, что на выполнение задачи потребуется большее количество времени или ресурсов. Еще хуже, если работник окажется некомпетентным.

Всего есть три стиля управления персоналом, по которым можно классифицировать руководителей. Эффективные управленцы используют все стили, выбирая подходящий в зависимости от сложности задачи и компетенции исполнителя.

Какие стили управления сотрудниками существуют и когда их применять:

Авторитарный стиль. Авторитарный руководитель дает сотрудникам четкие инструкции по выполнению задачи и контролирует процесс их выполнения. Этот стиль применяют в работе с неопытными сотрудниками, чтобы они не допускали ошибки при выполнении задачи. Неуместное использование подобного стиля называют микроменеджментом – это когда сотрудники знают как выполнить задачу, а руководитель влезает в процессы, отнимая время у себя и подчиненных.

Важно: при использовании авторитарного стиля руководитель может быть перегружен задачами по контролю сотрудников. Это особенно плохо, если работа подчиненных «встает» до проверки выполненных задач. Чтобы этого избежать, в организации нужно вводить регламенты – руководства для эффективного выполнения задач. Это необязательно делать руководителю: написать регламент может опытный сотрудник.

Демократический стиль. Здесь у сотрудников больше свободы – они работают не по четкой инструкции и могут предложить свои варианты решения. Проблема возникает, когда сотрудники выполняют работу некачественно – из-за недостаточной компетенции или лени. Чтобы избежать проблем, такой стиль нужно использовать при постановке задач опытным сотрудникам. Для управления подчиненными задачи нужно ограничивать контрольными точками с дедлайнами и критериями успешного выполнения задачи.

В одной из предыдущих статей мы рассказали, почему сотрудники не хотят работать.

Либеральный стиль. В этом стиле руководитель требует от сотрудников только достижения нужного результата или KPI. Такой подход можно применять только при работе с добросовестными и компетентными сотрудниками, которые уже зарекомендовали себя в работе.

Далее поделюсь пошаговой инструкцией для эффективного делегирования. Она может меняться в деталях, исходя из выбранного стиля управления. Но именно эти действия в такой последовательности повысят вероятность успешного выполнения задачи.

Любая задача должна иметь под собой цель, от этого будут зависеть ее условия. Некоторые руководители не уделяют должного внимания целеполаганию, от чего выполненная задача не приносит нужный результат.

Антипример: владелец бизнеса решил сделать сайт. Он понимает, что через сайт можно продавать свой продукт, но смотрит на разработку сайта не с точки зрения бизнес-целей, а с точки зрения недостающего сайта. Если он обратится к некомпетентному подрядчику, который не поможет предпринимателю выявить подлинные цели, результат окажется плохим.

Качественное целеполагание нужно, чтобы выполнение поставленной задачи принесло лучший результат с наименьшей затратой ресурсов.

Для определения цели лучше всего использовать метод SMART. После того, как цель будет определена, можно выбрать лучший способ для ее достижения.

Когда цель и пути для ее достижения будут ясны, можно будет выявить критерии для ее достижения: например, подробное техническое задание на разработку сайта. Строгие критерии помогут проконтролировать качество работы будущего исполнителя.

Вне зависимости от объема и сложности задачи, ответственность за ее выполнение должен нести один человек. Если размыть ответственность, не получится найти виноватого и принять меры, чтобы не допустить повторного провала задачи.

Уровень контроля и погружения в задачу ответственного сотрудника будет зависеть от его компетенции. Опытному сотруднику можно передать больше полномочий, неопытному – меньше. Главное зафиксировать четкие критерии успешного выполнения задачи и добиться от сотрудника договоренности. Если сотрудник не понимает, что именно от него требуется, нужно декомпозировать задачу до тех пор, пока он этого не поймет. Также настоятельно рекомендую использовать регламенты для описания качественного выполнения рутинных процессов.

Чтобы убедиться, что вы выбрали подходящего сотрудника, вы можете спросить у него, как он планирует выполнять задачу. Если вы сомневаетесь в выборе, поставьте сотруднику схожую тестовую задачу, некачественное выполнение которой причинит меньше вреда для бизнеса.

Если задача большая и необычная, декомпозируйте ее на небольшие задачи и определите контрольные точки ее выполнения. Если сотрудник обладает достаточной компетенцией, вы можете попросить, чтобы это сделал он. Главное самому разбираться в задаче, чтобы понять, что сотрудник не выторговал для себя излишне выгодные условия.

В случае со сложными и ресурсозатратными задачами нужно оценить риски ее выполнения. Для этого хорошо подойдет SWOT-анализ. Возможно, вероятность успешного выполнения задачи невелика и ее стоит отложить до лучших времен.

Когда вы передали задачу сотруднику, нужно отслеживать ее выполнение в соответствии с заранее согласованными контрольными точками. Если проект большой, чтобы избежать путаницы, нужно вести документацию по работе над проектом. Это может быть история задачи в CRM.

Если задача большая, сложная и она может повториться, после ее выполнения нужно провести ретроспективный анализ. Так вы сможете понять: что оптимизировать, чтобы достичь лучших результатов при будущем выполнении схожей задачи.

В случае с успешным выполнением задачи сотрудника нужно обязательно похвалить. По данным Achievers, 90 % сотрудников утверждают, что похвала от руководителей мотивирует их лучше работать и выполнять схожие задачи. Положительный эмоциональный фон в коллективе улучшает эффективность работы сотрудников. Об этом я рассказал в статье «Почему повышение эмоционального интеллекта сотрудников – способ достижения конкурентного преимущества».

Если сотрудник ошибался, но выполнил задачу в соответствии ее критериям, лучше его не критиковать.

При невыполнении задачи спросите у подчиненного, почему так произошло и что нужно предпринять, чтобы подобная ситуация не повторилась. Невыполнение задачи – это несоответствие итогового результата оговоренным критериям. То есть, если результат качественно хуже или задача не выполнена в срок, она провалена.

Далее разберу конкретные проблемы, которые возникают при делегировании задач и расскажу, как их устранять.

Кстати, вот здесь портфолио Awake – мы делаем сайты, блоги, соцсети и многое другое для LA, Газпрома, Минтранса и других компаний.
Если хотите обсудить свой проект – пишите сюда.

Договоренность управленца с подчиненным – это факт передачи задачи, который понятен обеим сторонам. Наиболее существенная проблема в менеджменте – несоблюдение договоренностей со стороны подчиненного.

Совет: письменно фиксируйте все существенные условия ее выполнения. Если договариваться устно, сотрудник может все переиначить или что-то забыть. Вы сами можете забыть условия договоренности, от чего изначальная задача будет невыполненной.

Если договоренность подкреплена письменно, а сотрудник не выполнил задачу, с ним нужно работать по следующему алгоритму:

объявите сотруднику факт нарушения договоренности,
узнайте причины, из-за которых задача не была выполнена,
добейтесь от сотрудника признания того, что он нарушил договоренность,
проработайте сценарий, по которому сотрудник не сможет допустить нарушения договоренности при выполнении новой задачи,
если сотрудник нарушит новую договоренность и вы объявили санкции – примените их.

Если сотрудники не будут выполнять договоренности, под риск попадает выполнение абсолютно любой задачи. Нет смысла думать о ее цели, критериях, контрольных точках и прочем, если задача будет провалена.

Есть ряд принципов – если строго следовать им, можно избавиться от несоблюдения договоренностей со стороны подчиненных:

Вы должны сами выполнять свои обещания. Если руководитель будет отказываться от своих слов, подчиненные перестанут относиться к ним всерьез. Поэтому, если вы пообещали премию сотруднику за успешное выполнение задачи – дайте ему премию, если он все сделал хорошо. Если пригрозили штрафом за провал задачи – оштрафуйте его, если задача провалена.
Все условия договоренности должны быть выполнены. Результат деятельности сотрудника должен соответствовать критериям и срокам ее выполнения. Например, если подчиненный качественно выполнил задачу, но сорвал срок – договоренность не была соблюдена. Даже если вы с сотрудником договорились о чем-то устно, фиксация и качественное выполнение задачи находятся в его зоне ответственности.
Если сторона понимает, что не может выполнить договоренность, она должна незамедлительно сообщить об этом другой стороне. Такой суровый принцип еще больше даст понять сотрудникам, насколько серьезно вы относитесь к своим словам. Скажите им, что они должны сразу вводить вас в курс дела, если у них что-то идет не так.
При невыполнении договоренности нужно передоговариваться или применять санкции. Если сотрудник провалил задачу, вы должны закрепить с ним новые условия ее выполнения. Частые несоблюдения договоренностей должны наказываться санкциями, а в крайних случаях – увольнением. Если задача провалена по каким-либо внешним причинам, которые происходят регулярно и не зависят от ответственного, нужно зафиксировать эти причины и способы их устранения в специальном регламенте.

Обратное делегирование – это когда подчиненный возвращается к руководителю с вопросами о задаче или проблемами, которые он бы мог решить самостоятельно. Задача руководителя – раз и навсегда отвадить сотрудников от обратного делегирования, возвращая им задачи. Если вы это сделаете, вы ежедневно будете экономить львиную долю времени.

С чем может прийти сотрудник и как решить эту проблему:

Поиск информации. Если сотрудник пришел за какой-то информацией от вас, дайте ему источник информации, но не давайте прямой ответ. Приучите сотрудника самостоятельно искать информацию. Если к вам приходят часто с одними и теми же вопросами, создайте базу знаний с ответами на эти вопросы.
Решение проблем. Иногда сотрудникам просто лень включать голову и они приходят к руководителю, чтобы он принял решение за них. Чтобы избавиться от этой проблемы, просите сотрудников приходить сразу с готовым решением за вашим согласованием. После откалибруйте ваши отношения с сотрудниками, чтобы у них были полномочия решать мелкие проблемы без вашего согласования. Если проблема сложная, все равно спрашивайте у сотрудника, как он бы мог ее решить – так он будет расти как профессионал.

Какие правила помогут вам тратить еще меньше времени на помощь сотрудникам:

Сотрудник должен обращаться по рабочим вопросам только к своему непосредственному руководителю. Если у сотрудника есть руководитель меньшего ранга, не позволяйте ему прыгать через ступеньку и подходить с вопросом к вам. Это нарушение субординации.
Если к вам идет руководитель меньшего ранга с вопросом от своего подчиненного – он тоже должен идти с заготовленным решением. Все сотрудники должны идти к своему непосредственному руководителю с проблемой и ее решением. Это простое правило поможет отфильтровать большое количество ненужных обращений.
Отвечайте на вопросы сотрудников в выделенное для этого время. Просите сотрудников классифицировать вопросы на срочные и несрочные. Если вопрос несрочный, пусть сотрудник отправляет обращение в специальный чат или почту. Так вы сможете отвечать на эти вопросы в заранее запланированный день и час – вы ничего не упустите из виду и не будете загружаться мелочами в ходе рабочего дня.

Вот и все. Применяйте рекомендации из статьи: однажды проснетесь свободным руководителем со свежей головой и готовностью покорять новые горизонты 🔥

#лонг #лонгрид #статья #длиннопост #материал #журнал #управление

Или нет. Кто знает? В любом случае, до встречи в новых лонгах Awake!