«Мы хотим построить компанию уровня Activision Blizzard или EA»: интервью с основателями Playrix

О развитии бизнеса и работе с кадрами.

В 2016 году компания Playrix выпустила мобильную match-3 Gardenscapes, а в сентябре 2017-го — её спин-офф, Homescapes. Обе игры быстро стали популярными, попали в топ-10 по выручке в магазинах Google Play и App Store. Сама Playrix при этом вошла в десятку крупнейших студий-разработчиков мобильных игр в мире.

Управляющий партнёр DTF Сергей Бабаев поговорил с основателями компании — Игорем и Дмитрием Бухманами — о том, как изменилась её работа и как она планирует развиваться дальше.

По меркам игровой индустрии мы общались с Playrix довольно давно — полтора года назад, когда у вас вышел Gardenscapes. С тех пор вы только приумножили успех. Например, вышел великолепный Homescapes. Это и новый уровень качества проектов, и новый уровень доходов. Сам этот факт как-то повлиял на вас, может быть поменялись ценности?

Игорь Бухман: Спасибо за комплимент в адрес Homescapes, мы старались.

Да, мы действительно сильно выросли за прошедшее время, но я не думаю, что наши ценности изменились. Мы продолжаем делать хорошие продукты.

Но это всё равно иной масштаб, уровень топов мировой индустрии. Есть на этом уровне то, что вас мотивирует к работе? Может быть, общение с такими же успешными компаниями, крупными финансистами?

И: Всё это действительно интересно, но больше всего мотивируют практически неограниченные возможности для роста и новые челленджи, с которыми нам приходится сталкиваться.

Дмитрий Бухман: Мы много размышляли на эту тему и пришли к выводу, что для нас самое интересное — это работа. Мы любим то, чем занимаемся.

Вот вы выпустили игру, она стала хитом. За ней ещё одну — снова хит. Затем ещё один. С точки зрения психологии, как это работает? Не появляется опасений, что где-то должен быть небольшой, но провал?

Д: Я бы сказал, что самое опасное — это завышенные ожидания. Когда они не оправдываются, то можно очень сильно запереживать, даже несмотря на то, что в реальности всё хорошо. Очень важно управлять ожиданиями.

И: У нас нет ожиданий, что каждый наш следующий продукт обязательно должен быть хитом. Мы к этому стремимся, но понимаем, что это не гарантировано. Тем не менее, мы уверены, что успех пришёл к нам не случайно и что в обозримом будущем мы выпустим ещё не один хит.

Но какая-то осторожность в принятии решений наверняка появляется? Или наоборот: запас прочности такой, что можно экспериментировать?

И: Для нас это вопрос не эксперимента или осторожности, а стратегии. Мы стали больше думать о том, что делать, а что не стоит. Компания растёт, и вместе с ней растёт ответственность за принимаемые решения. Мы это чувствуем. К счастью, у нас есть сильная команда, с которой мы делим эту ответственность.

Как точку роста вы всё ещё рассматриваете качественную внутреннюю разработку. Никакие партнёрства, покупки или инвестиции вас по-прежнему не интересуют?

Д: Внутренняя разработка по-прежнему остается основой, но мы стали серьёзно задумываться и о партнёрствах. Мы общаемся с рядом компаний, ищем взаимовыгодные варианты. Это не быстрый процесс, но мы никуда не спешим.

И: Вариантов для партнёрства много, но мы пришли к выводу, что нам интересно сотрудничество только с самыми сильными командами. Может сложиться впечатление, что если есть правильная идея, то и хит сделать несложно. Однако мы не считаем, что это так. Поэтому нам интересны команды, которые могут самостоятельно делать продукт по уровню близкий к нашему. Это существенно ограничивает количество вариантов, но это и хорошо, потому что гарантирует сохранение фокуса.

Некоторые компании упускали возможность заключить выгодные сделки, задавая себе вопрос: «Если студия настолько хороша, что может сделать продукт нашего качества, то зачем ей мы?» Преимущества партнёрства очевидны: корпоративные ресурсы, маркетинг. Но тут же сложный момент: кому-то лучше один миллион, но свой, а не десять, но с кем-то в доле и с дополнительными обязательствами. Каково ваше отношение к такому подходу?

И: Хороший вопрос. Я считаю, что есть сильные команды, которым, однако, не хватает высокоуровневого видения. Например, они могут придумать изначально неправильную идею и потом очень качественно её реализовать. К слову, это весьма типичный сценарий. Это одна из областей, где мы можем помочь.

Д: Кроме того, нам интересно стратегическое сотрудничество с уже успешными состоявшимися студиями. Это могут быть инвестиции, покупка, слияние. Мы открыты к разным сценариям.

С продуктовой точки зрения в вашем сегменте ещё есть потенциал для роста или придётся ещё раз «изобрести жанр», что, собственно, сделали Gardenscapes и Homescapes?

И: Потенциал для роста есть, но сейчас в найденную нами нишу ринулось очень большое количество компаний. Нужно двигаться дальше и делать что-то новое. В этом плане нам интересны продукты разных жанров и не только в сегменте casual-игр.

Д: Стоит добавить, что при этом мы видим большой потенциал для развития наших запущенных продуктов. Fishdom, Gardenscapes и Homescapes на сегодняшний день — крупнейшие match-3 проекты с мета-игрой и большим отрывом от конкурентов. Township также хорошо себя чувствует. Мы ожидаем, что эти продукты будут расти и продолжат удерживать доминирующее положение в своём сегменте.

Значит ли это, что мы можем дождаться от Playrix игр в совсем другом жанре или для другой аудитории — не match-3 и не casual, а какую-нибудь условную мидкор-RTS? Или это не вписывается в стратегию студии?

И: Такой сценарий возможен.

Не происходит ли каннибализация собственной аудитории, когда выпускаешь проекты в одном жанре?

И: В последние пару лет мы очень много обсуждали этот вопрос. Что такое каннибализация? Это явление, при котором выход новой игры негативно сказывается на других играх и общие финансовые результаты бизнеса падают.

Мы ничего такого не видим, и выход Homescapes существенно улучшил наши бизнес-показатели. Конечно, часть людей переходит из одной нашей игры в другую и «недоплачивает» в первой, но суммарно по всем играм компании монетизация таких пользователей возрастает. На самом деле, это даёт существенное преимущество при покупке трафика: например, закупая рекламу для Gardenscapes мы можем платить больше, чем LTV (совокупная прибыль компании, которая она получает от одного пользователя — DTF) этой игры, потому что мы знаем — пользователь будет совершать покупки в других наших проектах.

Вообще, это очень сложная экосистема с множеством переменных. В данном случае один плюс один — не равно двум, но результаты хорошие.

В последнее время выходило много «клонов» ваших игр. Вам это льстит или наоборот, напрягает? Как вообще относитесь к конкуренции? Я вот слышал, что друзьям вы даже помогаете советами, зная, что они делают игру в том же жанре, что и вы.

И: Не могу сказать, что конкуренция нас не беспокоит. Мы относимся к этому как к реалиям жизни и считаем, что в целом для индустрии это позитивное явление.

Что касается советов, то мы открыты к обмену опытом и всегда помогаем, когда есть возможность. Мы верим, что такая открытость — это хорошо для бизнеса.

Два года назад вы уже рассказывали о своём подходе к работе с кадрами: нанимать людей в любой точке мира. Тогда некоторые коллеги воспринимали это с изрядной долей скепсиса, говоря, что когда Playrix вырастет, она ещё разочаруется в таком подходе. Вот вы выросли. Подход изменился или наоборот, только больше людей стали нанимать удалённо?

Д: Подход не изменился. Напротив, мы ещё сильнее поверили в эту модель. Сейчас наша команда состоит из 800 человек, которые работают в 11 офисах и удалённо из разных уголков нашей планеты.

В Playrix все команды распределённые: они состоят из удалённых сотрудников и тех, кто работает из офисов. Это даёт возможность собирать по-настоящему сильные и уникальные команды, ведь по-другому эти люди никогда не смогли бы работать вместе.

При таком подходе очень важно давать больше свободы. Мы верим, что свобода рождает креативность и улучшает результаты. Поэтому наши сотрудники могут работать там, где им удобно; они не привязаны к конкретной локации. Это же относится и к рабочему графику: он у нас свободный. Мы уже давно не отслеживаем рабочие часы сотрудников.

Конечно, свобода идёт рука об руку с ответственностью. Мы ожидаем высоких результатов и хотим работать с лучшими специалистами.

Получается, что сотрудники могут работать над одним проектом и ни разу не встретиться в живую? Каким образом удалённые сотрудники интегрируются в культуру компании: понимают, как именно им нужно работать, выстраивать процессы?

Д: Когда человек выходит на работу, он попадает в определённую среду, культуру, которая сложилась в компании. У нас есть набор документов, в которых описаны процессы и принципы взаимодействия, но, в целом, человек просто встраивается — садится на поезд, который уже едет.

И: Что касается личных встреч, то мы регулярно проводим ивенты для команд, а также внутреннюю конференцию, PlayrixСON, на которую съезжаются все сотрудники компании. Для нас это особенное, очень эмоциональное событие. Ещё это отличная возможность познакомиться с коллегами поближе, обсудить рабочие вопросы и просто хорошо провести время. Последний раз мы так собирались в конце декабря в Санкт-Петербурге.

Много лет назад, когда вы ещё не были так известны, в небольшой группе по поиску работы в геймдеве в одной из соцсетей долго обсуждали, публиковать ли ваши вакансии. Сложно ли сейчас с наймом, с учётом специфики жанра, или стало легче?

Д: Поиск сильных людей — это всегда непросто. У нас очень большой поток резюме. Но что для нас действительно важно: нам всё чаще пишут напрямую очень сильные люди. Эти кандидаты уже хорошо знакомы с компанией и делают осознанный выбор, хотят работать именно в Playrix.

Есть забавная игра: подсчитать, сколько часов потребуется Playrix, чтобы заработать твой месячный доход. Это просто дружеские шутки, но они показывают, насколько вы вырвались вперёд в рамках нашего бизнеса. Изменилось ли что-то в вашей доступности и открытости? Стало ли вам менее интересно общаться с не такими успешными студиями и их владельцами? Я помню наше первое знакомство, когда вы интересовались буквально каждым человеком, были готовы его выслушать и поделиться опытом. Не типичный, но очень правильный и доброжелательный подход.

Д: Самому себя сложно оценить, но мне хочется верить, что подход не изменился, и мы остались такими же открытыми, как и раньше. При этом, конечно, мы стараемся эффективно тратить своё время и решать задачи, которые стоят перед компанией на текущем этапе её развития. В этом плане с кем-то у нас действительно стало меньше точек для пересечения.

Как относитесь к истерии вокруг ICO и криптовалют? Решились ли инвестировать куда-то или предпочитаете зарабатывать на продуктах?

И: Шумихи вокруг ICO и криптовалют сложно не заметить. Где-то недавно прочитал шутку, что к неудачникам, которые не успели купить биткоины, скоро добавятся неудачники, которые не успели их продать.

Нужно сказать, что мы не разбираемся в этой области, и я не чувствую себя компетентным рассуждать на эту тему. Мы не покупали криптовалют и не имеем к этому никакого отношения. Если же говорить про инвестиции в целом, то мы остаёмся супер сфокусированными. У нас было множество возможностей, но на текущий момент все наши усилия направлены на развитие Playrix.

С момента нашей прошлой беседы другие компании, в том числе отечественные, не сидели, сложа руки. Чьи успехи можете отметить, чьи проекты вам понравились больше всего?

И: Действительно, приятно видеть всё больше и больше игр от разработчиков из нашего региона в топах магазинов мобильных приложений.

Если говорить про компании, то первыми мне в голову приходят MyTona и «Кефир!». В MyTona как-то тихо и незаметно построили компанию из более чем 300 человек. Ребята быстро растут и делают хорошие игры. «Кефир!» порадовал всех нашумевшей Last Day on Earth. Уникальная игра и уникальная компания.

У вас есть какая-то долгосрочная цель: быть самыми крупными в индустрии, стоить 10 миллиардов долларов, выйти на IPO, что-то ещё?

И: Каждый год мы ставим себе цель, которую хотим достичь. В прошлом году мы планировали войти в топ-10 крупнейших мобильных игровых компаний мира. Когда мы ставили эту цель, то она нам казалась такой амбициозной, что мы долго не решались её принять, говорили себе: «Звучит красиво, но хорошо бы придумать что-то реалистичное».

Сейчас, когда эта цель достигнута, мы задумываемся о следующих шагах. Мы видим возможности для дальнейшего роста и хотим построить компанию уровня Activision Blizzard или EA. На первый взгляд это выглядит нереально, но если текущие темпы роста сохранятся, то на это уйдет не так уж много времени. Думаю, на текущем этапе мы вправе мечтать об этом и ставить перед собой такие цели.

Д: У нас стратегический взгляд на компанию. Мы занимаемся этим уже 14 лет и видели взлёты и падения в индустрии. Мы верим, что те компании, которые ориентируются на долгосрочную перспективу, постоянно учатся и стремятся к высочайшим стандартам качества во всем, обязательно придут к успеху.