«У нас две игры в топ-50 кассовых в App Store»

Сергей Бабаев: Игорь, Дима, привет. Спасибо, что нашли время. По традиции — большое вступление от меня.

В профессиональной среде компания Playrix известна в первую очередь как создатель Township — проекта, который прочно закрепился в Top Grossing в США. Но этому большому успеху наверняка предшествовали победы, неудачи и просто переломные моменты.

Что немаловажно, сами вы стоите несколько особняком. Я после личного общения смог найти лишь несколько поверхностных статей, причем на ресурсах сомнительной популярности, рассказывающих о вашем офисе, начале карьеры и тому подобное. Представления о личностях по ним не составить, а мы на vc.ru любим, чтобы за успехами компании был виден вклад конкретных людей. Обо всем этом и хочется поговорить, но начать предлагаю с истоков.

Игорь: Действительно, раньше мы практически не давали интервью, так как не видели в этом смысла. Сейчас ситуация в компании изменилась. Нам важно, чтобы люди знали о Playrix.

Что касается истоков: когда я заканчивал первый курс университета, мой преподаватель по программированию рассказал мне, что можно продавать программы через интернет. Интересно, что у него даже был такой опыт. Тогда мы решили, что обязательно должны попробовать и добиться в этом успеха. Так за летние каникулы мы написали нашу первую игру, которая называлась Discovera. Дима тогда еще был в школе, в девятом классе, кажется.

Так это была просто первая игра или первая, что принесла деньги?

Игорь: И то, и другое. Точно помню, что в первый месяц Discovera принесла около $60. Это воспринималось как большой успех и вообще прорыв. Потом мы довольно долго с ней возились, что-то улучшали и сумели довести доходы где-то до $90 в месяц. Потом кто-то подсказал, что все-таки нужно сделать новую игру. Сделали, и там сразу было $200–300 в месяц. Для нас это было очень много.

Заработать $300 — это для школьника и студента действительно очень круто, тем более на собственном продукте. Стало быть, вы еще какое-то время работали над созданием небольших проектов вдвоем?

Дмитрий: Да, целых четыре года мы работали вдвоем из дома родителей. И только после того, как Игорь окончил университет, мы зарегистрировали юридическое лицо и наняли первых сотрудников. За это время мы успели сделать немало игр разной степени успешности.

Сразу появилось осознание, что это дело жизни, или были сомнения, успехи списывались на хобби и случайность?

Игорь: На тот момент продажа софта через интернет была чем-то очень необычным. Казалось, что мы делаем что-то особенное. Мы были полны оптимизма, были настроены добиться успеха. Ну а кроме игр мы на тот момент ни в чем не разбирались.

Вы, например, показывали неплохие навыки программирования, но не торопились пойти в найм. Выходит, привлекала только идея собственного бизнеса?

Игорь: На самом деле, это получилось совершенно случайно. Мы о своем деле даже не мечтали никогда. Но когда я закончил университет, то наш доход был уже несколько тысяч долларов в месяц. Зарплату выше, чем $300–400, нам бы тогда никто не предложил. Так что выбирать не пришлось.

А что за игры приносили такие деньги, как они распространялись?

Дмитрий: Наши первые игры продавались по принципу Try Before You Buy. Они были ограничены либо по времени, либо по количеству доступных уровней. В принципе, это та же модель, которую потом долго использовали крупнейшие каналы, распространяющие казуальные игры на ПК.

Когда мы работали из дома, у нас еще не было фирмы и не было своего сайта. Мы познакомились с небольшим объединением разработчиков-одиночек и выкладывали наши игры на наш с ними общий сайт Terminal Studio — сейчас это название кажется далеко не самым подходящим для казуальных игр. На сайте до сих пор можно найти несколько наших самых первых игр.

Я так понимаю, выходившие до последних нескольких лет казуальные игры хорошо вас кормили и до сих пор приносят неплохие деньги?

Игорь: Да, это так. Мы делали хорошие игры, и у них всегда был длинный хвост продаж, хотя сейчас этот дополнительный доход стратегически уже не имеет для нас значения. Этот рынок постоянно падает, и чем дальше, тем меньше там будет денег. Сказать по правде, я уже около года не смотрел, какой там доход. Сейчас вся компания делает только free-to-play-продукты.

По моей информации, это все еще сотни тысяч долларов в год. Немногие могут себе позволить забыть про такие доходы по стратегическим соображениям. Вы ощутили некий переломный момент, когда стало понятно, что началась игра по-крупному: большие команды, большие доходы?

Игорь: Все относительно, и таких моментов было несколько, но последний, конечно, связан с выпуском Township.

Дмитрий: В целом, мы достаточно консервативны и всегда отказывались от возможностей роста, когда не были уверены, что сможем сохранить фокусировку на качестве наших продуктов. Этот подход особенно актуален на free-to-play-рынке, где один хит может все изменить. Как оказалось, тише едешь — дальше будешь. Сейчас мы дошли до момента, когда компания начала быстро расти естественным образом, потому что в этом есть реальная потребность.

Понятно, про рост еще отдельно подробно поговорим. Но до этих светлых времен вы как-то поняли, что казуальный рынок не жилец и ставку на него делать больше нельзя?

Игорь: Все верно. И это произошло задолго до выхода нашей первой free-to-play-игры. Рынок казуальных игр довольно рано начал подавать сигналы о стагнации, и мы быстро их уловили.

Очень много времени ушло на то, чтобы перестроиться на free-to-play. Это действительно сложно.

Исторически на каждую игру у нас уходит очень много времени. Было много компаний с казуального рынка, которые начали перестраиваться на год-два позже нас и выпустили свои free-to-play-игры раньше, чем мы. Однако по итогу очень мало компаний смогли успешно перестроиться: их можно пересчитать по пальцам одной руки.

А какие симптомы у стагнирующего рынка? Вот социальный рынок, например, стагнирует?

Дмитрий: В нашем случае это началось с доминирования одной площадки, которая начала ощутимо давить на всех разработчиков. Позже стало ясно, что рынок просто падает, и были понятны причины. Не заметили это только те, кто не хотел или не был готов заметить.

Что касается социального рынка, тут тоже не секрет, что рынок падает, и достаточно давно. Это уже даже не стагнация.

Кстати, социальный бум вы пропустили?

Дмитрий: На самом деле, наша первая успешная free-to-play-игра вышла на Facebook, и это тоже была Township. Правда, Township для мобильных платформ — это практически другая игра. На момент запуска на Facebook у нас не было опыта в оперировании free-to-play-проектов, и мы допустили серьезную ошибку: неправильно оценили потенциал игры и подумали, что на нее не получится покупать рекламу.

В результате игра больше года провалялась почти без трафика, а потом мы издались с компанией 6waves. Оказалось, что игра хорошая и может окупать трафик, а мы упустили возможность самостоятельно закрепиться на этом рынке. С другой стороны, может, это и неплохо, потому что это позволило нам быстрее переключиться на мобильный рынок.

Оценивали, получается, на глазок? Опираясь на нынешний опыт — какие действия надо было предпринять, прежде чем ставить крест? Думаю, это будет полезно нашим начинающим коллегам.

Игорь: Мы смотрим на Retention, ARPU Daily и на динамику этих показателей с течением времени. По удержанию для казуальных игр мы стремимся в среднем к таким показателям: удержание первого дня — более 50%, седьмого дня — более 30%, тридцатого — более 15%. По ARPU Daily все сильно зависит от страны и трафика. Я могу приводить цифры, но, боюсь, это может только запутать, а не помочь. Нужно смотреть в частном порядке.

Дмитрий: Теперь нам понятно, что нужно было спокойно покупать трафик и учиться считать его окупаемость. Мы просто ошиблись. Купили немного трафика, показалось, что это очень дорого и такое никогда не окупится. На самом деле, это было не так. Вот и все.

Хм, действительно поучительная история для тех, кто быстро опускает руки. Возвращаясь к рынкам — как проходил заход в мобайл?

Игорь: Сначала мы портировали все наши казуальные ПК-игры на iPad, iPhone и Android. Это дало им вторую жизнь, но, как показало время, стратегически это был тупиковый путь. Сейчас на рынке совершенно очевидно господство free-to-play-модели.

После этого вышла Township, и она сразу оказалась очень успешной. Недавно игре исполнилось два года, и все это время она растет. Около года назад у меня появилось ощущение, что мы уткнулись в потолок. С тех пор оборот вырос вдвое, а дневная аудитория игры в выходные дни уже превышает 2 миллиона человек.

И все эти проекты вы много лет разрабатываете на внутреннем движке, то есть инвестируете еще и в технологию?

Игорь: У нас все игры написаны на собственном движке, которому столько же лет, сколько компании, — одиннадцать. Сначала не было лучших альтернатив. Потом было сложно перейти на другие решения, потому что наши игры часто используют наработки из других наших проектов. В итоге мы получили весьма продвинутый кроссплатформенный движок, который удобен и хорошо заточен под наши проекты. Итого: для молодых компании сейчас однозначно имеет смысл использовать готовый движок, а в нашей ситуации лучше оставаться на своей разработке.

Давайте переместимся ближе к флагману компании. Набираясь опыта в мобайле и free-to-play, вы подготовили релиз Township — того самого проекта из Top Grossing США, который мы вспоминали в начале разговора. Вы уже рассказали, что делали его долго и, по сути, это идеологически один проект, прошедший с вами через все платформы и везде оказавшийся успешным, — звучит феноменально. Я знаю такие случаи, но они прямо единичные.

Игорь: Да, делали долго, больше двух лет. Это если не считать, что мы еще два года перед этим делали версию для Facebook. На этапе софт-лонча сразу стало видно, что у игры хороший потенциал. Смотрели и смотрим мы прежде всего на Retention и ARPU daily. Тогда нам было сложно оценивать, насколько хорошие у нас метрики, потому что не было опыта запуска подобных проектов. Мы легко закинули игру в топ Канады, и все выглядело очень оптимистично.

Вместе с тем обнаружились ошибки в балансе в относительно поздней игре. Мы их поправили, и это ощутимым образом улучшило поздний Retention и монетизацию. Приятно видеть, когда твои действия что-то меняют, и это имеет огромное значение. В итоге на софт-лонче игра была почти четыре месяца.

Дмитрий: Тут еще хочется уточнить, что игра успешна не только в США. Например, Китай по доходам от iOS у нас лишь совсем чуть-чуть отстает от США. Это для нас второй рынок с большим отрывом. Во многих других странах мы тоже хорошо закрепились и по позициям в топе стоим зачастую заметно выше, чем в США. Кроме этого, игра очень хорошо себя чувствует на Amazon, Mac App Store, недавно достаточно успешно вышли на Windows Phone.

Знаете, есть предубеждение, что у долгостроев не очень светлое будущее, а вы прямо в противоположность ему отполировали проект до блеска и крайне успешно запустили.

Игорь: Я бы не сказал, что на этапе релиза проект был отполирован до блеска. Если сравнить, как игра выглядела два года назад и как выглядит сейчас, то станет очевидно, что проект на запуске был относительно сырым. При этом мы и сейчас постоянно продолжаем ее полировать. В данном случае я говорю не о новых фичах, а о множестве небольших улучшений, которые в совокупности дают хороший эффект.

Эта постоянная полировка дает рост доходов или речь исключительно о поддержании стабильности? Срок жизни мобильных проектов не так велик, как, скажем, у клиентских онлайн-игр.

Игорь: Да, мы считаем, что в нашем случае полировка улучшает игру и в конечном счете дает рост доходов.

Хороший вопрос про срок жизни. Индустрия еще достаточно молода, и тут сложно судить, но есть игры, которые в топе уже дольше трех лет и только растут. Тот же Clash of Clans, например. Что касается Township, то он в топах уже больше двух лет и пока что только растет. Причем в последние месяцы рост даже ускорился.

Я активно поиграл в Township, это во многом уникальный проект, но, мне кажется, нет смысла отрицать: вдохновлялись вы все же Hay Day?

Игорь: Конечно, мы этого никогда не скрывали. Но все-таки наша игра — далеко не клон, и чем дальше, тем больше игры отличаются друг от друга. Впрочем, и в клонировании нет ничего плохого: можете — клонируйте.

Когда мы начинали разработку, Hay Day еще не было. Она вышла за несколько месяцев до предполагаемого релиза Township. В тот момент мы поняли, что наша игра значительно скучнее, и увидели возможность быстро адаптировать ее под Hay Day. На это ушло около восьми месяцев.

Запустив эту игру, вы пошли ва-банк или стабильному положению ничего не угрожало даже в случае неудачи?

Дмитрий: Это хороший вопрос. Разработка не была «ва-банком», и в случае провала мы могли бы еще долго экспериментировать. Однако психологически это был очень важный проект. Мы вложили в Township всю нашу экспертизу. Если бы игра провалилась, то это бы означало, что нет никаких гарантий, что наши следующие игры будут успешнее и что мы вообще можем создавать хитовые free-to-play-продукты.

Вообще, история звучит как череда успехов разных масштабов. А провалы-то были?

Дмитрий: Запущенных провальных продуктов пока нет, но есть игры, которые мы закрыли на разных стадиях разработки. Самым болезненным было закрытие игры, которая, как ни странно, предполагалась как рескин Township. По ходу разработки мы попытались сделать игру не клоном, запутались и под конец поняли, что ничего не получается. К этому времени игра уже больше года была в разработке и для нее была сделана тонна контента. Это было непростое, но необходимое решение.

Когда кому-нибудь рассказываешь о ваших успехах, первое, что удивляет слушателя, — что центральный офис по прежнему находится в Вологде. Непривычно осознавать, что один из лидеров рынка сидит не где-нибудь в столице на последних этажах башни «Федерация» в «Москва-Сити». Это какая-то социальная ответственность или просто город действительно комфортен для расположения головного офиса?

Дмитрий: Это наш родной город, и так сложилось исторически. Это хороший город с большим количеством толковых ребят, но я не думаю, что он какой-то особенный. Уверен, что в России много городов, где можно такое сделать.

Спрошу прямо: город все-таки небольшой, а следовательно, профессионалы стремятся к росту — уезжают в столицу, скажем. Реально ли расти нужными темпами при таком положении дел?

Игорь: Безусловно, на определенном этапе у нас была ощутимая проблема с кадрами. Причем главная сложность оказалась не в том, чтобы заинтересовать и удержать конкретного человека, а в том, что нужного человека просто могло не быть в городе. Разумеется, тут сказывается и миграция в Москву и Санкт-Петербург. Например, какой-то крутой специалист мог уехать из Вологды еще до того, как попал в поле нашего внимания.

Дмитрий: Вообще, мы много думали над кадровой проблемой, немало людей перевезли в Вологду, но это не было глобальным решением. В результате мы пришли к достаточно нестандартной для геймдева модели — подключение удаленных сотрудников и построение распределенной команды. Здесь сразу же важно оговориться, что речь идет не об аутсорсе, а именно о полноценных сотрудниках с белой зарплатой, соцпакетом, бонусами и, что очень важно, с максимальной интеграцией в нашу корпоративную культуру.

На нашем сайте с открытыми позициями мы пишем, что «удаленные сотрудники являются полноценной частью нашей команды», — и хочется верить, что любой из них может подтвердить этот тезис. Во всяком случае, мы прикладываем к этому серьезные усилия. Смысл в том, что удаленные сотрудники — это стратегический элемент в работе компании. С аутсорсом этого бы не получилось.

Игорь: Такой подход сразу перевернул наши возможности в плане поиска персонала. Это позволило находить лучших людей независимо от их местонахождения. Будем откровенны, не все люди готовы к переездам: у кого-то уже налажен быт в своем городе, есть семья, дети. К тому же обосноваться на новом месте тоже не всегда легко. Кто-то просто привык работать удаленно или не хочет работать в офисе. В итоге тут обоюдная выгода и для компании, и для сотрудника.

Тогда где грань, после которой «распределяться» дальше нельзя? Допускает ли ваша культура разработки, что вся команда работает удаленно, или некий костяк непременно должен находиться в одном офисе?

Игорь: Это хороший вопрос, на который у нас пока нет точного ответа. Мы много экспериментируем, пробуем разные варианты и смотрим, что работает, а что не очень. Сейчас у нас около половины сотрудников работает из офиса, половина — удаленно.

Есть предположение, что определенную пропорцию лучше не превышать, но мы еще не достигли значения, когда были бы видны явные проблемы.

Что касается команд, то тут у нас есть самый разный опыт. Например, есть ведущие программисты, лид-артисты, продюсеры и даже менеджеры, работающие удаленно, — мы с удовольствием сотрудничаем в таком режиме с любыми специалистами индустрии. Пожалуй, основной системный момент в том, что практически каждая команда — это смесь удаленных и офисных сотрудников.

Не могу так просто отпустить эту тему. Коммуникации все равно нарушены — как с этим быть?

Геймдизайнер намного дольше объясняет художнику, какую иллюстрацию он себе представляет. Этот лаг уже записан в его оценку работ и закладывается при глобальном планировании. То есть формально он может не срывать сроки, но фактически заложил коэффициент потери эффективности в оценку задач. Это приводит не к понижению качества результата (что, разумеется, важнее), а к увеличению сроков на любую мало-мальски комплексную задачу.

Или я преувеличиваю и идеал достижим?

Игорь: Прежде всего, мы долго к этому готовились. Учились работать таким образом, чтобы постоянные личные коммуникации не требовались. Очень много работы делается через таск-менеджер без личных встреч. Мы используем Asana и очень довольны этим сервисом.

Разумеется, сложности тоже есть. Нельзя быстро подойти и что-то спросить или объяснить кому-то. Требуются дополнительные усилия, инициатива — звонок или переписка в Slack. Само по себе это несложно, но, по опыту, иногда здесь бывают проблемы и коммуникация может быть затруднена.

Еще один проблемный момент — недостаток, если можно так сказать, мета-общения. Это когда люди общаются не только о своем проекте или конкретной задаче, но и о вопросах индустрии, профессии и так далее. Все то, что возникает при офисной работе, когда люди сидят на расстоянии вытянутой руки и легко могут перекинуться парой фраз, с которых может начаться полезное обсуждение рабочих вопросов.

Тем не менее нам удается во многом нивелировать эти минусы. Прежде всего, большинство наших удаленных сотрудников — вполне самостоятельные люди, которые могут работать в таком режиме. Тут получается, что к ним и в этом плане, и по навыкам требования несколько повышены, но с учетом значительно большего, чем один город, географического охвата мы как раз и можем найти такие вот высокоуровневые кадры.

Кроме того, с этого года мы организовываем регулярные внутренние конференции, когда все сотрудники приезжают в одно место. Это сближает людей и способствует командообразованию не только во время мероприятия, но и надолго после него.

Дмитрий: Стоит добавить, что многие углы у нас сглажены за счет того, что приоритет отдается качеству, а не срокам. В нашем случае это всегда себя оправдывало. Разумеется, у нас есть определенные ожидания по срокам, но хороших специалистов не надо подгонять. Они сами в состоянии ставить и выдерживать разумные сроки, которые устраивают компанию. При этом есть определенная свобода, которая не мешает творчеству, и определенные рамки, которые не превращают все в хаос и делают процесс прогнозируемым.

Ты упомянул корпоративные конференции. Что это, как часто они проходят?

Игорь: Наши внутренние конференции — это комплексное мероприятие, которое длится около недели. Два раза в год мы приглашаем всех удаленных сотрудников в офис в Вологду. В это время мы прежде всего общаемся и все вместе плотно работаем по проектам. Также есть дополнительная программа, которая состоит из семинаров, различных тематических встреч и выступлений по всем направлениям работы. Ну и, конечно, не обходится без развлекательной части: различные игры, турниры, вечеринки и большой корпоратив в итоге. Мы считаем, что такие мероприятия крайне важны для всей схемы удаленного сотрудничества, которую мы используем.

То есть удаленный формат для вас — именно комфорт, а не вынужденное зло? Даже если бы вы могли собрать всех в одном офисе, все равно стремились бы к гибкому графику, возможности без лишних вопросов работать из дома и тому подобное?

Дмитрий: Скажем так, мы сформировали это видение под давлением нехватки кадров, а сейчас видим в этом шаге наше стратегическое преимущество.

Что касается графика работы и прочего, то в этих вопросах мы всегда стремились быть прогрессивными. Все текущие правила компании были определены раньше, чем мы начали работать с удаленными сотрудниками. Интересно, что подключение удаленных сотрудников никак их не поменяло. Мне кажется, это хороший знак.

А сколько вас сейчас? Сколько человек работает в головном офисе, сколько удаленщиков?

Игорь: В последнее время мы растем очень быстро, и сейчас нас уже больше 200 человек. Примерно половина из них работает в Вологде, остальные сотрудники — удаленно.

Отвлекусь: а что если я хочу работать в эпицентре движухи? Если я хочу в офис — поможете с релокацией?

Поясню вопрос: я когда-то давно искал работу в офисе, чтобы зацепиться за индустрию, и, хотя мне разрешили не присутствовать в офисе, я в него приходил раньше всех и уходил позже всех — для атмосферы, для опыта, для карьеры, в конце концов. Карьера удаленщика — для меня все-таки сомнительная тема. Хорошо зарабатывать на уровне рынка по своей специальности — да, возможно, расти дальше — не уверен. А уж если я хочу перескакивать по специализациям, так и вовсе нереально. Или я ошибаюсь?

Игорь: Вопрос карьерного роста для удаленных сотрудников для нас актуален. Тут есть нюансы. Опыт показывает, что удаленному сотруднику бывает сложнее выполнять свои функции, поэтому требования к его навыкам изначально несколько выше. Мы это закладываем еще на этапе поиска человека, проверки тестовых заданий и так далее. Второй момент — иногда может быть сложно заметить, что у удаленного человека есть еще какие-то классные навыки в других областях, где он мог бы быть полезен и успешен. Мы это понимаем и целенаправленно обращаем на это внимание. Есть положительный опыт, но вопрос все равно актуален. Нам еще есть чему учиться в этом направлении.

Дмитрий: Если говорить конкретно про релокацию, то мы всегда реагируем положительно, когда кто-то из сотрудников решает переехать работать в центральный офис. Помогаем с жильем и общим обустройством. Кроме этого, мы приветствуем и кратковременные приезды удаленных сотрудников в офис. На самом деле, это тоже очень важно для эффективного взаимодействия. В итоге удаленные сотрудники перестают быть просто аватарками в мессенджере, а становятся реальными людьми. Мы считаем, что это имеет ключевое значение для эффективной работы всей схемы удаленного сотрудничества.

Удаленщики удаленщиками, а для офисных счастливчиков, сидящих в Вологде, вы приобрели семиэтажное здание в центре города. У нас даже выходил материал о вашем офисе — прямо-таки Сочи для разработчиков, похоже, вы инвестировали в него немало средств.

Игорь: Наш новый офис мы даже не приобрели, а строили с нуля — очень долго и с кучей проблем, как и полагается в таких случаях в России. В итоге получилось хорошо, но больше мы такие эксперименты проводить не будем. Пусть строительством занимаются строители.

Дмитрий: Главной целью было создать комфортный для людей и для работы офис. Прежде всего это удобные рабочие места и нескучный дизайн. Ну и бытовые вещи вроде большой столовой, зон отдыха, тренажерного зала, душевых и тому подобное. Надеюсь, ребятам нравится. Во всяком случае, мы чувствуем позитивную отдачу в работе.

Есть давний спор о роли владельцев компании в разработке. Одни считают, что игра, в которой не участвует хозяин, обречена на провал. Другие виртуозно отстраняются от проектных дел и рулят маркетингом, ресурсами и подобными вещами. К какой категории относитесь вы? Насколько глубоко участвуете в разработке, влияете на нее?

Игорь: Мы очень плотно подключены к разработке и участвуем в ней на самых разных уровнях. Не потому, что без нас не сделают. Просто это одно из самых эффективных мест для приложения усилий. Продукт — это суть бизнеса.

С вашей организацией примерно понятно. Необычная, но при этом работающая модель.

Давайте снова об играх. Буквально на прошлой неделе вы запустили match-3 Fishdom. Как написал Игорь в Facebook, «второй free-to-play-проект компании на мобайле». Как долго готовили его к запуску, почему именно его, как решили, что пора запускать?

Игорь: У этой игры тоже непростая судьба. Она была практически готова два года назад. Мы ее запустили на софт-лонч, и результаты первых дней были очень хороши. Мы почти сразу остановили трафик и решили улучшить уровни, так как сложность в них была настроена практически наугад. Что-то поменяли, сделали апдейт. Результаты оказались плохими. Мы еще раз сделали изменения в уровнях и добавили ряд других улучшений. Снова сделали апдейт. Опять плохие результаты. В итоге пришли к выводу, что на запуске произошло что-то непонятное и что игра на самом деле слабая.

После этого мы какое-то время вообще не трогали игру. Потом все же решили сделать еще ряд небольших улучшений и запустить проект. Команда была очень маленькая, и все растянулось на год. Были мысли, что, может, зря мы вообще решили ее доделывать. Но все же сделали повторный софт-лонч и опять увидели хорошие результаты. Первые пару недель думали, что это опять случайность, но потом стало ясно, что тут что-то интересное. В этот раз опыта было больше, и мы все довели до конца.

Релиз игры состоялся 10 декабря, и сейчас игра зарабатывает на iOS почти столько же, сколько Township. Это хороший результат, но мы понимаем, что это еще только начало. Удержаться в топе — задача значительно более сложная, чем попасть туда.

Дмитрий: А что касается причин падения метрик два года назад, мы так и не знаем точно, что произошло. Возможно, слишком сильно облегчили уровни. Хотя странно, что после этого упала не только монетизация, но и Retention.

Fishdom — это еще один ваш ранний тайтл, берущий начало с казуальных истоков компании. Совершенно новые тайтлы запускать планируете или это неоправданно повышает риски и косты? Какие реинкарнации старых проектов на очереди, если не секрет?

Дмитрий: Township был новым тайтлом. В ближайшие несколько месяцев выйдут еще один новый тайтл (match-3) и наша старая казуальная игра Gardenscapes, адаптированная под free-to-play. В любом случае, здесь дело не в стоимости, потому что та же Gardenscapes — это практически новая игра, и ее бюджет несопоставим со старыми играми для ПК.

Мы уже несколько раз вспоминали маркетинг. Я сейчас наблюдаю три ключевые вариации на эту тему: адепты покупки трафика (со всеми вытекающими навыками в аналитике и так далее), разработчики, нащупавшие рычаги получения органики, и разработчики, получающие большую поддержку от магазинов приложений (хотя этот пункт не исключает остальных). К какой категории вы скорее относитесь?

Дмитрий: Мы относимся к первой категории, хотя и сторы нас никогда не обижали.

Постепенно закругляя нашу беседу: а у вас не было желания сделать какой-нибудь консольный ААА-проект? Часто на разных конференциях спрашивают: «Неужели вы мечтали делать фермы и ситибилдеры, а не "Ведьмака" или, там, Fallout?»

Игорь: Никогда не было такого желания. Нам нравится то, что мы делаем. Это не значит, что мы сами предпочитаем играть в казуальные игры (скорее midcore, да и то редко). Тут дело в другом: когда ты понимаешь, что делаешь действительно классный продукт, это дает вдохновение и интерес.

Во что играете, как говорится, для души?

Игорь: Если честно, ни во что. Иногда какая-нибудь игра цепляет — тогда играю какое-то время. Это мобильные игры, в которые можно играть без отрыва от семьи.

Дмитрий: Та же история, что и у Игоря.

Ну и классический вопрос vc.ru — на чем ездите?

Игорь: У меня сейчас нет машины. Я хожу на работу пешком, и мне это очень нравится.

Дмитрий: Я бы не хотел, чтобы меня как-то ассоциировали с тем, на какой машине я езжу. В моей системе ценностей машина не является определением успеха или показателем чего-либо.