Кранчи вредят индустрии и «сжигают» людей

Пока сотрудники CDPR кранчат над патчами для Cyberpunk 2077, самое время погрузиться немного в тему. В этой небольшой заметке будут приведены ссылки на конкретные исследования и эксперименты, а также рассмотрены различные взгляды на проблему кранчей со стороны людей из индустрии.

• Переработки воспринимаются как норма.
• Люди и сами не против покранчить.
• От кранчей больше вреда, чем возможной пользы.
• Всё уже придумано до нас.
• Продуктивность не линейна.
• 5-дневка с 8-часовым рабочим днём как стандарт.
• Увеличение рабочих часов в долгосрочной перспективе лишь снижает производительность.
• Влияние на организм.
• Хороший сон — залог продуктивной работы.
• Больше вероятность ошибок.
• Недосып приводит к катастрофам.
• Восстановление.
• Меньше часов – лучше?
• Что же делать?

Кто-то даже одобряет. Многие, на самом деле, никогда просто не сталкивались с затяжными кранчами. А те же, кто сталкивался, подвержены когнитивным искажениям, из-за чего постфактум начинают говорить, что «без кранчей никуда».

Одобрение и принятие кранчей как данность исходит и от людей из индустрии. Фергюс Уркхарт (глава Obsidian Entertainment), считает, что «не нужно полагаться на кранчи», при этом оправдывая переработки творческой сущностью.

Уоррен Спектор (основатель Junction Point Studios) думает, что кранчи стали результатом работы с множеством неизвестных факторов. По его словам, кранчи будут всегда существовать, пока будут эти неизвестные.

По словам Спектора избежать кранчей возможно лишь если вы работаете над клоном другой игры или сиквелом.

Бывший креативный директор 2K Marin Джордан Томас и соучредитель Naughty Dog Джейсон Рубин согласились с этой идеей. Они считают, что у кранчей есть несколько положительных моментов — они сближают команду.

Naughty Dog до сих пор придерживается этой пагубной практики и «успешно» продолжала её при работе над The Last Of Us II. Проблемы при разработке были на всех уровнях. Хуже всего для некоторых разработчиков Naughty Dog были времена, когда решение на высшем уровне могло привести к отмене их работы, даже если они об этом не знали. Художник мог работать над чем-то, не осознавая, что их сцена была вырезана или переделана. Они могли не знать об этом в течение многих дней или даже недель, что приводило к часам потраченной впустую работы — деморализующему чувству, усугубляемому другими стрессами при производстве. Негативно влияли также и разногласия среди менеджеров. Это было ещё во время разработки Uncharted 4, когда Стрейли и Дракманн расходились во взглядах на то, должны ли в сцене, которую нужно проходить скрытно, быть охранники, что привело к трём неделям потраченной впустую работы 3-х человек.

При работе над Red Dead Redemption 2 сотрудники Rockstar порой работали по 100 часов в неделю. Это стало известно из интервью с более чем 70 сотрудниками. Хоть Rockstar и позволила сотрудникам разговаривать с журналистами (при условии, что они предупредили HR), почти все люди, которые давали интервью, пожелали остаться анонимными. Некоторые заявили, что опасаются возмездия за откровенный рассказ о своём негативном опыте в Rockstar.

Марчин Ивински, глава и сооснователь CD Projekt Red, называет кранчи «необходимым злом», добавляя, что «разработка игр — это тяжелая работа, которая может разрушить вашу жизнь».

Дерек Пакстон, геймдизайнер из Stardock, заявляет, что в кранчах нет никакого смысла.

Разработчики A Plague Tale считают, что без кранчей никуда, при условии, что они оплачиваются, и это не нарушает закон. Главное — не нужно это делать на ранних этапах, т. к. при кранчах в самом начале разработки команда просто выгорит. Переработки «хороши на финишной прямой», когда «в дело вступает магия».

А кто-то не только не получает компенсации, но ещё и может вылететь на улицу. Так было с сотрудниками Sega Studios San Francisco, которых уволили при закрытии студии за месяц до релиза Iron Man 2.

Креативный директор Arkane Studios (Prey, Dishonored) Харви Смит хоть и осуждает кранчи, но считает, что создание видеоигр — это увлечение, сродни любому творческому занятию. По его словам, подобно написанию романа, записи музыки или созданию фильма, художественный процесс может быть непредсказуемым; творчество сложно распланировать.

В его случае это произошло во время работы над Deus Ex. Он трудился по 100 часов в неделю. И поначалу ему даже нравилось, но после он возненавидел это.

Рафаэль Колантонио же говорит, что кранчи весьма полезны — они помогают выявить лучшее в людях.

Arkane, как и многие другие студии, существует на грани. Они хоть и не заставляют сотрудников кранчить, но на практике это всё равно происходит.

На фоне оглушительного успеха Fortnite всплыла история о жутких переработках в Epic Games. Студии было необходимо добавлять контент и править баги как можно скорее. Как следствие, люди работали по 60-70 часов в неделю. Сотрудники QA отдела жаловались, что кто-то работал и более. Но выхода не было, т. к. в случае отказа их просто увольняли. Менеджеры называли таких контрактников «телами», ведь их легко заменить. Представитель компании подтвердил переработки и заявил, что средняя сверхурочная работа подрядчика в Epic составляет «менее пяти часов в неделю».

Многие оставались на выходных, чтобы не перекладывать свою работу на других. Постоянно царила атмосфера вины и страха. Люди даже по собственному желанию перерабатывали, ведь «если они бы этого не делали, то остальные смотрели бы косо».

Опрос 2015 года, проведенный Международной ассоциацией разработчиков игр (IGDA), показал, что 62% сотрудников заявили о наличии кранчей в их студии. Из них почти треть подразумевали под кранчами 50-59 часовые рабочие недели; другая треть рассказала про 60-69 часов; и чуть меньше четверти признались, что работают более 70 часов в неделю.

Некоторые руководители явно не заставляют сотрудников участвовать в кранчах, но используют другие форма давления.

Каким-то компаниям кранчи помогли сплотить команду и наладить дружественные связи. Но на самом деле это сжигает людей, мешает им продолжать работу в отрасли и очень отрицательно сказывается на физическом, психическом и социальном здоровье.

Статистика IGDA подтверждает всё это. Опрос 2014 года показал, что наиболее частой причиной ухода разработчиков из индустрии видеоигр было «низкое качество жизни».

Кто-то «болеет» проектом и по своей воле перерабатывает. Частенько даже не получая за это никакой компенсации. У кого-то проявляется комплекс мученика. Человек специально загоняет себя. Подобные люди не понимают самих себя, фокусируются на том, чтобы отдавать себя другим. А когда не получают отдачи, то выгорают.

Есть категория сотрудников, бдительность которой усыпили абстрактными или несоизмеримыми с затратами компенсациями. По сообщениям, разработчики Witcher 3 получили бонусы в размере нескольких зарплат. Кому-то это не хватит даже на лечение, что уж говорить про сотрудников, которые просто выгорели и больше ни физически, ни эмоционально не могут работать.

Некоторые разработчики игр уходили из индустрии на годы, как это, к примеру, было с людьми, работавшими над Fable. После 6-7 дневных рабочий недель по 12+ часов к окончанию работы над проектом люди были попросту опустошены и превратились в зомби. Не просто игнорировать вред от подобного даже несмотря на успех игры.

Кларк Нордхаузер, получивший работу в одной крупной студии в январе 2014, работавшей над игрой из серии известной франшизы, в первый день получил намёк от продюсера, что «было бы просто чудесно, если он будет задерживаться после работы на пару часов». В итоге это переросло и в работу по выходным. Под конец он не выдержал и покинул студию и индустрию видеоигр.

Статистика показывает, что многие уходят из игровой индустрии в поисках чего-то более стабильного, прибыльного и менее стрессового. Стив Холланд, работавший некогда QA, признался, что расстался с мечтой о разработке игр после того, как в Atari ему пришлось работать над играми подобными «Civilization III» по 60 часов в неделю.

Кто-то оправдывает кранчи из-за искажения в восприятии сделанного выбора, тенденции задним числом приписывать положительные качества предмету или действию, которые человек выбрал. И тут даже не важно, сам ли человек сделал выбор или, скажем, его начальник. Мозг исказит эту информацию в поддержку этого выбора. Если человек выбирает вариант А вместо варианта Б, он, вероятно, проигнорирует или преуменьшит недостатки варианта А, усиливая или подписывая новые отрицательные недостатки в варианте Б.

Можно сюда же приплюсовать иррациональное усиление. Объясняется тремя элементами. Во-первых, ситуация требует затратных ресурсов, вложенных в проект. В нашем случае это время. Затем это приводит к моменту, когда проект не оправдывает ожиданий. Наконец, все эти проблемы вынуждают лицо, принимающее решения, сделать выбор, продолжать или нет.

Это всё, на самом деле, про продуктивность. Бизнес пытается максимизировать выхлоп при меньших затратах. Эксперименты на тему проводятся с начала 20 века. Всем известный Генри Форд проводил исследование продолжительностью в 13 лет о влиянии длины рабочего дня на сотрудников. Эти эксперименты в том или ином виде повторялись множество раз за последние 100 лет, в том числе, и в индустрии разработки игр.

Более продолжительные периоды непрерывной работы резко снижают когнитивные функции и увеличивают вероятность катастрофической ошибки. Как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе сокращение продолжительности сна всего на один час может привести к серьёзному снижению когнитивных способностей.

Более века назад доктор Эрнст Аббе проводил наблюдения за рабочим временем и производительностью на Zeiss Optical Works в Йене, Германия. Как директор завода он сократил рабочий день с 9 до 8 часов и вёл тщательный учёт суточной выработки на одного рабочего до и после изменения. Его эксперимент подтвердил наблюдения 19 века: умеренное сокращение рабочего времени увеличивало общий объём производства.

В книге «Economics of Fatigue and Unrest and the Efficiency of Labour in English and American Industry» Филипа Саржант Флоренса резюмировалось накопленные свидетельства 1920-х годов:

Чего пытается достичь руководство, отправляя сотрудников на марши смерти? Добиться максимальной отдачи, хотят производить (хороший) продукт как можно дешевле. При этом желательно минимизировать ресурсы, которые увеличивают стоимость готовой продукции, если в этом нет крайней необходимости.

Представим себе менеджера, который не разбирается в вопросе и рассуждает в дискретных единицах. Скажем, если сотрудник производит 16 единиц продукции за 8 часов, он должен произвести 18 единиц за 9 часов и 20 единиц за 10 часов.

O = X/Y * t

Где O — общий объём производства, X — заданный объем производства за контрольное количество часов, обозначенный Y, а t — фактическое количество отработанных часов. В этой гипотетической ситуации увеличение времени t — самый простой способ увеличить выход O.

Это предположение может быть справедливым в ограниченном случае, когда часы работы продлеваются на короткий период. Но исследования и многолетний опыт в других отраслях показали, что пределы таких всплесков достигаются раньше, чем думает большинство людей.

Более реалистичное представление должно учитывать изменения в почасовой производительности. Эти изменения происходят в основном из-за 2 причин: физической и умственной усталости, которая возникает в более поздние часы долгого дня, и накопленной физической и умственной усталости, которая накапливается в течение длительного периода кранчей.

O = P(t1, t2, t3…tn)

Где O — общий выпуск, а P() — изменения почасовой производительности, которые происходят за время t1 — tn. В этом уравнении P() является функцией, а не константой. P() будет варьироваться в зависимости от работника. P() также будет варьироваться в зависимости от часа, потому что люди не машины и не выполняют объём работ равномерно в течение дня. Наконец, P() будет варьироваться в зависимости от прошлых рабочих дней, потому что люди, к примеру, работают хуже, если не выспались.

Сидни Дж. Чепмен в «Hours of Labour» (1909) привёл такую диаграмму.

Высота кривой P представляет производительность рабочего (производительность в единицу времени при заданном количестве отработанных часов в день).

Есть точка b, в которой большее количество часов не создаёт большей ценности. Фактически, после b каждый дополнительный отработанный час даёт отрицательное значение.

Диаграмма Чепмена предполагает, что рабочий день заданной продолжительности поддерживается в течение значительного периода времени. Таким образом, он включает в свою модель как простую, так и накопленную усталость. Сначала снижение производительности в час просто отражает влияние утомления как на количество, так и на качество работы, выполняемой к концу данного дня. Но в итоге ежедневная усталость усугубляется кумулятивной усталостью. То есть любая дополнительная продукция, произведенная сегодня в течение продлённых часов, будет более чем компенсирована снижением почасовой производительности завтра и в последующие дни.

Майкл Уайт в 1987, опираясь на всесторонние исследования в инженерном, строительном и полиграфическом секторах, установил, что более длительная продолжительность работы, как правило, приводит к снижению долгосрочного равновесного уровня выпуска.

La Jeunesse в 1999 подробно описывает серию исследований в США, которые предоставили доказательства, подтверждающие, что увеличение продолжительности рабочего времени ведёт к долгосрочному снижению продуктивности.

Даже в течение одного чрезвычайно продолжительного дня производство может остановиться, поскольку измученный сотрудник теряет способность работать. Или же результат может стать отрицательным, поскольку усталые сотрудники совершают катастрофические ошибки, разрушающие ранее выполненную работу.

По сути, производительность труда со временем снижается. Рабочий, который создаёт 10 виджетов в час в начале смены, может производить только 6 в час в конце смены, достигнув пика на уровне 12 в час через пару часов после начала рабочего дня. Со временем он работает медленнее, и делает больше ошибок. Эта комбинация замедления и ошибок в итоге достигает точки нулевой производительности, когда создание каждого виджета занимает очень много времени, а каждый последующий каким-то образом портится. Когда достигается такой уровень усталости, возрастает риск серьёзных аварийных ситуаций, ведущих к большим и дорогостоящим убыткам.

При разработке Call of Juarez: The Cartel разработчики из Techland были полны энтузиазма, но из-за усталости совершали ошибки, которые позже приходилось исправлять. Люди работали по 7 дней в неделю. После окончания кранчей иммунная система некоторых просто отключалась, и они сразу же заболевали.

С точки зрения работников умственного труда программист создаёт больше хорошего кода и меньше ошибок, когда хорошо отдохнул. Мы тратим около часа для входа в рабочий режим. Следующие несколько часов, как правило, являются самыми продуктивными. Позже днём, когда мы уже начинаем уставать, продуктивность падает — требуется больше времени, чтобы исправить простую ошибку или добавить простую функцию, которую мы бы обработали за несколько минут в начале дня.

Но руководству иногда совсем плевать на сотрудников, или же они просто некомпетентны. При разработке Battle for Middle-earth разработчиков заставляли работать 7 дней в неделю. И если «тебя в выходной нет на рабочем месте, то пеняй на себя — даже если ты заболел».

Исследование, проведённое Институтом менеджмента (Worral and Cooper, 1999), показало, что 68% опрошенных менеджеров считают, что их продолжительный рабочий день отрицательно сказывается на их производительности. Аналогичным образом, опрос в США показал, что 62% менеджеров в США согласились с тем, что более короткий рабочий день даёт работникам больший стимул для повышения производительности (US News, 1997).

В своё время после публикации ea_spouse в LiveJournal разговоры о качестве жизни в геймдеве обрели новую жизнь и актуальность. Тысячи людей в сети приняли участие в обсуждении.

В ответ на тот пост Work Less Institute of Technology опубликовали статью «PSYCHOPHYSICS IN CYBERIA», где сослались на исследования доктора Эрнста Аббе.

Из «Psychology and Industrial Efficiency» Гуго Мюнстерберга (1913):

В «Prosperity Covenant» Том Волкер пишет, что объём производства не растёт и не падает прямо пропорционально количеству отработанных часов. В 1848 году английский парламент принял закон о десятичасовом рабочем дне, и общий объём производства на одного рабочего в день увеличился. В 1890-х годах работодатели широко экспериментировали с восьмичасовым рабочим днём и неоднократно обнаруживали, что общий объём производства на одного рабочего увеличился.

В первые десятилетия 20-го века Фредерик У. Тейлор, основоположник научной организации труда и менеджмента, предписывал сокращение рабочего времени и добился значительного увеличения производительности на одного рабочего.

В 1920-х годах Генри Форд в течение нескольких лет экспериментировал с графиками работы и, наконец, в 1926 году ввёл пятидневную 40-часовую рабочую неделю с оплатой за шесть дней. Зачем? Потому что его эксперименты показали, что рабочие на его фабриках могут произвести за пять дней больше, чем за шесть.

При 60+ часовой неделе действительно заметен небольшой прирост. Это работает в течение нескольких недель, после чего, идёт ожидаемый спад.

Интуитивно многие считают, что работник, производящий 1 виджет в час в течение 8-часового рабочего дня, может создать от 8 до 16 виджетов в течение 16-часового рабочего дня. Это основная логика, стоящая за кранчами. Но производительность труда во многом зависит от прошлых дней. Из краткого отчёта «Scheduled Overtime Effect on Construction Projects» опубликованного Business Roundtable в 1980 году:

Производительность падает при работе 60 часов в неделю по сравнению с 40-часовой неделей. Первоначально дополнительные 20 часов в неделю компенсируют потерю производительности, и общий объем производства действительно увеличивается. Но в исследовании Business Roundtable говорится, что производительность начинает очень быстро падать при переходе на 60-часовую неделю. Примерно за два месяца совокупная потеря производительности снизилась до такой степени, что проект действительно продвинулся бы дальше, если бы вы просто всё время придерживались 40-часовой рабочей недели.

В том же отчёте цитируются исследования, которые показывают, что общая производительность при восьмичасовом рабочем дне на 16% или 20% выше, чем при 9-часовом рабочем дне.

Исследование Мариона Коллевета и Яна Зауэрманна 2017 года на сотрудниках колцентра показало, что по мере увеличения количества часов среднее время обработки вызова увеличивается, а это означает, что агенты становятся менее продуктивными. Этот результат свидетельствует о том, что утомляемость может играть важную роль даже при работе с преимущественно неполной занятостью.

Внушительный анализ на Gamasutra показал, что кранчи никоим образом не улучшает конечный результат игрового проекта и никак не помогает проекту выйти из затруднительного положения.

Во время кранчей люди не высыпаются, кто-то спит прямо на работе. В эти периоды поглощается море кофе и энергетиков, которые сами по себе грузят организм, а тут ещё и стресс от переработок и недостатка сна.

Бретт Дувиль, работавший над Star Wars: Republic Commando и многими другими играми в таких компаниях как Bethesda и LucasArts, рассказывал, что после продолжительного периода переработок при 70-80 часовой неделе, в какой-то момент не мог даже выйти из машины, т. к. у него совсем не было сил. Он просидел в машине почти час, толком не зная, что делать. При этом в голове вертелись лишь мысли о том, что каждая минута была драгоценна, пока они не релизнут игру. Да, первое, о чём он подумал в своём положении, был релиз предстоящей игры, а не возможный сердечный приступ.

Полковник Грегори Беленький, директор отдела нейропсихиатрии армейского научно-исследовательский институт имени Уолтера Рида, проводит исследования для Пентагона по повышению продуктивности и боевой готовности солдат в боевых условиях. В своей статье 1997 года «Сон, депривация сна и деятельность человека в непрерывных операциях» он пишет, что умственная работа снижается на 25% в течение каждых 24 часов непрерывного бодрствования. Люди, лишенные сна, могут сохранять точность при выполнении когнитивных задач, но скорость снижается по мере увеличения времени бодрствования.

В исследовании группы FDC [Центр управления артиллерийским огнем — ER] из 82-й воздушно-десантной дивизии были испытаны в ходе имитационных непрерывных боевых действий продолжительностью 36 часов. В течение 36 часов их способность точно определять дальность, азимут, высоту и заряд не была нарушена. Однако примерно через 24 часа они больше не понимали, где находятся относительно дружественных и вражеских подразделений. Они не могли понять, во что стреляют. Ранее в симуляции, когда был запрос на удар по больнице, команда оценивала ситуацию, характер цели и отклоняла запрос. Позже в симуляции они начинают стрелять без колебаний, независимо от характера цели.

Непрерывная работа снижает когнитивные функции на 25% каждые 24 часа. Несколько ночей подряд имеют серьёзный кумулятивный эффект.

Недостаток сна ухудшает сложные когнитивные способности, включая способность понимать, адаптироваться и планировать в быстро меняющихся обстоятельствах. Различные исследования депривации сна показывают, что психические операции с участием префронтальной коры особенно чувствительны к деградации из-за депривации сна. 36 часов лишения сна привели к последовательному снижению когнитивных тестов, включающих беглость слов и невербальное планирование, оба из которых являются задачами со значительным участием префронтальной коры.

Их модель, основанная на эмпирических результатах лабораторных и полевых исследований, предполагает, что для поддержания высоких уровней работоспособности в течение нескольких дней и недель необходимо 7-8 часов сна каждую ночь. Следствием недосыпания является снижение умственных способностей, которые поддерживают ситуационную осведомленность и тактическую хватку.

Дизайнер Клинт Хокинг, работавший по 70-80 часов в неделю над Splinter Cell: Chaos Theory, писал про потерю памяти в результате стресса и беспокойства, связанного с разработкой игры. В следствие стресса и недосыпа в какой-то момент он осознал, что полностью потерял воспоминания о каких-то событиях из прошлого. Даже когда его друг, который гостил у него за 6 месяцев до разговора, пытался обсудить прошлый визит, Хокинг не то, что не помнил каких-то отдельных эпизодов, у него напрочь отсутствовали воспоминании о той поездке.

В исследовании около 6000 британских государственных служащих, за которым наблюдали в течение примерно десяти лет, работа от 3-х или более часов сверхурочно в день была связана с 60% повышением риска сердечных заболеваний, включая сердечный приступ, стенокардию и смерть от сердечных заболеваний.

В период кранчей возрастает процент ошибок. Хотя большинство из них будет легко исправить, некоторые могут стоить всего результата, полученного в процессе переработок. Более продолжительные часы и недостаток сна (всего на 1-2 часа меньше за ночь) серьёзно подрывают способность продуктивно использовать мозг.

Давно известно, насколько тесно взаимосвязаны между собой усталость и несчастные случаи на производстве. Повсюду можно проследить, что в первые часы работы, когда утомляемость не играет значительной роли, количество несчастных случаев невелико, и это число снова уменьшается после длительных пауз.

Сотрудники, страдающие выгоранием, чаще принимают спонтанные и нерациональные решения. Анализ Британского психологического общества показал, что участники с признаками выгорания демонстрировали более спонтанное и нерациональное принятие решений. Кроме того, они с большей вероятностью избегали принятия решений.

Более того, согласно исследованию Британского медицинского журнала, сотрудники, которые работают более 48 часов в неделю, с большей вероятностью будут злоупотреблять алкоголем, чем те, кто работает в стандартную неделю.

В исследовании последствий недосыпания исследователи из Пенсильванского университета обнаружили, что испытуемые, которые спали от 4 до 6 часов в сутки в течение 14 ночей подряд, демонстрировали значительный дефицит когнитивных функций, эквивалентный отсутствию сна до 3 дней подряд.

Исследования интернов показали, что бодрствование в течение 21 часа наносит водителям такой же вред, как и концентрация алкоголя в крови 0,08, что является допустимым пределом для водителей в США.

Этот отчёт является последним в серии исследований, проведённых учёными из Гарвардской медицинской школы и женской больницы в Бостоне, целью которых была количественная оценка опасностей, связанных с долгими сменами врачей с небольшим отдыхом. Исследователи утверждают, что работа более 24 часов заставляет стажёров совершать серьёзные медицинские ошибки и создаёт угрозу общественной безопасности.

Ночью 24 марта 1989 года гигантский нефтяной танкер Exxon Valdez вышел из Валдеза, Аляска, в спокойные воды пролива Принца Уильяма. В этих самых ясных из возможных условий корабль сделал плановый поворот из судоходного канала и не повернул вовремя. Огромный танкер сел на мель, став причиной разлива миллиона галлонов сырой нефти. В своём заключительном отчёте Национальный совет по безопасности на транспорте (NTSB) обнаружил, что недосыпание стало прямой причиной аварии. Непосредственной причиной самого серьёзного разлива нефти в Америке было то, что третий помощник капитана спал всего 6 часов за предыдущие 48.

В заключительном отчёте Комиссии Роджерса (об аварии космического корабля «Челленджер») говорилось, что решение о запуске, принятое во время критической телеконференции, было ошибочным. Раздел «Анализ человеческого фактора» предполагает, что недостаток сна «мог внести существенный вклад».

Space Transportation System Number 6, Orbiter Challenger, lifts off from Pad 39A carrying astronauts.

Многие исследования отмечают, что недостаток сна по-разному влияет на ментальные и физические характеристики. В отличие от сложных умственных способностей, недосыпание не влияет на простые психомоторные характеристики, физическую силу и выносливость. Например, солдат может стрелять столь же плотной группой по фиксированной цели после 90 часов без сна, как и после хорошего отдыха. Однако при стрельбе по мишеням, которые появляются в случайных местах на стрельбище, эффективность падает на 10% от базового уровня.

Если интересно узнать, как это работает на физиологическом уровне, то рекомендую посмотреть видео от AsapSCIENCE.

Работа больше 40 часов в неделю, независимо от разбиения, приводит к необходимости восстановления. И период восстановления обычно больше периода кранчей.

Некоторые люди утверждают, что во время кранчей у них действительно продуктивность выросла, что они больше успевают сделать. Но это лишь мнимое чувство, которое в большинстве своём не имеет ничего общего с реальной картиной. Рост продуктивность длится лишь первое время, после чего падает, но при этом ощущение, что человек делает больше, обычного никуда не уходит.

В разгар кранча вы можете усиленно работать (см. также заблуждение о невозвратных затратах). А потом попытаетесь себя убедить, что это было правильным решением. В конце «Indie Game the Movie», рассуждая про последний год, проведённый в депрессии и изоляции, Эдмунд МакМиллен, наблюдая за стремительным ростом продаж Super Meat Boy говорит, что «это того стоило».

Требуется огромное мужество, чтобы признать, что есть вероятность, что вы совершили ошибку, которая стоила вам сотен или тысяч часов без всякой пользы. Вместо этого, особенно после эмоциональных потрясений от запуска игры, гораздо легче поверить в то, что все эти мучения имели смысл.

Фактическая продуктивность оказывается куда ниже воображаемой, что нивелирует всю затею переработок.

Причина этого в том, что даже если они выполняют больше реальной работы, когда люди работают более 35 часов в неделю, они дорого обходятся в производительности. Это потому, что слишком много часов:

Продуктивность — это не просто работа, которую вы делаете; это работа, которую вы делаете, за вычетом времени и энергии, которые тратите на то, чтобы убрать последствия своих ошибок и неверных решений. Исследования показали, что после того, как вы работаете более 35 часов в неделю, особенно когда вы занимаетесь творчеством, вы, как правило, приносите больше вреда, чем пользы.

Форд после объявления 5-дневной рабочей недели дал интервью, где более подробно рассказал, почему именно в тот момент было самое благоприятное время для этих изменений. Он размышлял обо всём глобально в рамках экономики всей страны.

В итоге он отмечает, что пятидневная неделя не является окончательным решением, как и 8-часовой рабочий день. Форд предполагал, что следующий шаг будет в направлении сокращения рабочего дня, а не недели.

Изменения или различия в рабочем времени не влекут за собой таких же изменений или различий в эффективности труда, потому что люди, как правило, работают с большей эффективностью в более короткие часы.

Денисон (1962) предположил, что на уровне рабочих часов в 1929 году (когда в неделю рабочее время составляло 49 часов в среднем за 52 недели) сокращение количества часов полностью компенсировалось бы приростом, который оставил бы объём производства неизменным. В 1957 году (когда рабочая неделя была в среднем 40 часов) Денисон заметил, что сокращение рабочего времени на десять процентов приведёт к сокращению производства всего на шесть процентов.

La Jeunesse (1999) утверждает, что более короткие рабочие недели приводят к повышению производительности на основе теории эффективной заработной платы (Акерлоф и Йеллен, 1986), которая утверждает, что существуют веские причины, по которым более высокая заработная плата может приводить к большей производительности. Это связано с тем, что более высокая заработная плата ведёт к большей мотивации сотрудников, снижает текучесть кадров (если предлагаемая заработная плата выше, чем у конкурентов), привлекает более качественных и высококвалифицированных кандидатов. Снижение текучести кадров, в свою очередь, ведет к снижению затрат на обучение. Доказательства, подтверждающие эту теорию, предоставлены компанией Ford Motor Co. в 1914 году, которая добилась повышения производительности за счёт значительного повышения заработной платы и сокращения рабочего времени.

La Jeunesse (1999) предполагает, что более короткая рабочая неделя аналогичным образом приведёт к повышению производительности. Работая меньше, у сотрудников появляется больше времени на то, чтобы поправить своё здоровье, вкладывать средства в свое обучение, они больше отдыхают и бдительны в рабочее время и, следовательно, совершают меньше ошибок.

В 2017 в Швеции провели 23-месячный эксперимент, в котором участвовали 68 медсестёр в двух группах: одна работала в течение обычной 40-часовой рабочей недели, а другая — 30-часовую. Цель состояла в том, чтобы определить, какое влияние (если таковое имеется) меньшее количество часов может иметь на производительность сотрудников и качество работы. Как и все исследования, в нём есть свои критические замечания, но результаты, тем не менее, можно использовать для информирования о благополучии сотрудников и практике взаимодействия во всем мире.

Исследователи, следившие за медсёстрами, заметили, что они работали более эффективно, имея на два часа меньше в своем ежедневном графике. Они стали более опытными в управлении временем и даже смогли проводить больше времени со своими пациентами.

Медсёстры также чаще делали все возможное, чтобы обеспечить исключительный уход. Один исследователь отметил, что «у них было больше времени, чтобы сесть и послушать, почитать книгу, посмотреть с ними газету или утешить тех, кто не очень хорошо себя чувствует». Этот повышенный стандарт ухода чрезвычайно полезен для пациентов, особенно пожилых людей и страдающих психическими заболеваниями.

Сокращение рабочего дня не только дало лучшие результаты для пациентов, но и способствовало улучшению здоровья сотрудников. Было обнаружено, что медсёстры, которые работали по шесть часов в день, использовали на 4,7% меньше больничных и отсутствовали реже, чем их коллеги, которые работали по восемь часов в день. Напротив, медсёстры, работающие по восьмичасовому графику, увеличили использование дней болезни более чем на 60% во время исследования.

Уровень стресса также был значительно снижен во время испытания, что способствовало улучшению настроения и энергии среди персонала.

Важно отметить, что меньшее количество часов работы не повлияло на заработную плату медсестёр. Хотя это сделало эксперимент более дорогостоящим в краткосрочной перспективе, сторонники утверждают, что сокращение рабочего времени фактически снизит затраты в долгосрочной перспективе из-за значительного улучшения здоровья сотрудников, производительности и качества работы.

Исследование пришло к выводам: медсёстры, работающие в течение шести часов, в целом были более активными, менее больными, менее подверженными стрессу и меньше болели в спине и шее, чем медсёстры, работающие по восьмичасовым сменам.

В Новой Зеландии компания, которая попробовала четырехдневную рабочую неделю, утверждает, что люди были более творческими, пунктуальными и более энергичными.

Два месяца 240 сотрудников Perpetual Guardian работали по 4 дня в неделю (32 часа вместо 40) и получали зарплату за пять.

Джаррод Хаар, профессор отдела кадров Оклендского технологического университета, сказал, что сотрудники сообщили об улучшении баланса между работой и личной жизнью.

Из актуальных хороших примеров можно вспомнить Supergiant Games, которые не так давно выпустили Hades. В компании нет кранчей и даже есть принудительные каникулы. Секрет студии в совокупности личностей в команде. Многие студии имеют проблемы с выгоранием, увольнениями или другими не менее пагубными факторами. Supergiant — нет. Спустя 10 лет все 7 человек со времён Бастиона всё ещё трудятся в компании, наряду с 10 новыми сотрудниками, которые были наняты во время других проектов. Грег Касавин, геймдизайнер студии, объясняет это сознательным вниманием к здоровью и личному росту.

Чад Гренье, геймдиректор Apex Legends, выступает против кранчей и говорит, что Respawn отказывается принуждать команду к этому, чтобы доставлять контент быстрее. Отвечая на Реддите Гренье отметил, что они против кранчей. Чтобы успевать добавлять в игру контент, они с запуска игры расширили команду в 2 раза. Правда, до этого летом анонимный сотрудник пожаловался на кранчи в компании. На тот момент Гренье это объяснил карантином и сложностью работы на удалёнке.

Морган Джаффит, креативный директор Defiant Development, разработавшей Hand of Fate, говорит, что практики кранчей в компании вообще нет. Руководство студии считает, что контрпродуктивно заставлять сотрудников перерабатывать.

Причины кранчей, как правило, всегда одни и те же. Дерек Пакстон поясняет, что, в целом, игровая индустрия уделяет малое значение управлению. Многие продюсеры либо не имеют опыта, необходимого для реализации этих больших и невероятно сложных проектов, либо компания не даёт им полномочий выполнять свою работу. Продюсеры становятся коммуникаторами и помощниками, а не менеджерами команд, а в некоторых компаниях их считают подчинёнными геймдизайнерам (потому что «игра на первом месте!»).

Он отмечает 4 ключевых силы из вне, вызывающие кранчи:

И вместо того, чтобы обсудить проблемы с издателем/инвесторами, многие студии предпочитаю отмалчиваться и навязывать команде кранчи, т. к. иначе они могли бы вовсе потерять контракт.

Индустрии нужно признать, что кранчи вредят. Необходимо перестать принимать их как должное и оправдывать. Важно поддерживать правильную культуру внутри компании.

#suvitruf_gamedev #кранчи #лонг