Продюсер игры Top Eleven — о тонкостях формирования эффективной команды

На GDC 2016 продюсер компании Nordeus Александр Алексик рассказал о формировании и развитии команды, ответственной за разработку популярного мобильного футбольного менеджера Top Eleven.

Он дал множество советов, полезных на разных этапах жизни команды. Александр считает, что для того, чтобы повысить эффективность работы в студии, её руководитель должен беспрестанно трудиться и работать над развитием внутри команды.

DTF публикует перевод лекции.

Здравствуйте. Меня зовут Александр. Я — продюсер и работаю в Nordeus, компании, расположенной в Белграде. Мы разработали одну из самых успешных мобильных игр в истории — футбольный менеджер Top Eleven.

Nordeus была основана шесть лет назад тройкой инженеров, и с тех пор она сохраняет независимость. Мы существуем, чтобы с помощью наших игр изменить жизнь игроков к лучшему. Чтобы изменить к лучшему жизнь каждого сотрудника компании. Мы помогаем им расти и развиваться, добиваться лучших результатов. И, конечно, мы существуем, чтобы изменить мир вокруг себя. Nordeus — социально-ответственная компания.

Между прочим, к концу года мы собираемся запустить ранний доступ нашей новой игры. Уверяю вас, она будет просто потрясающей.

Но я стою здесь не для того, чтобы рассказывать об играх. Я собираюсь дать несколько ценных уроков, которые, надеюсь, помогут вам создать эффективную, способную достигать реальных результатов, команду внутри компании.

Это история одного особенного и невероятно эффективного коллектива от его зарождения до сегодняшнего дня.

А вот и моя команда. Мы называем себя Отряд.

Наверное, вы и так знаете, что Top Eleven — это футбольный менеджер для мобильных платформ. На сегодняшний день в нём зарегистрировалось более 140 миллионов человек. И мы занимаем высокие места в топах стран, где очень любят футбол: Германии, Великобритании, Франции, Италии и странах Южной Америки.

Два года назад, на самом пике, ежедневно в игру заходило по 5 миллионов пользователей. Во многих странах и во многих рейтингах мы занимали первые места по прибыльности. Всё шло идеально, и все были счастливы. И главное, всё было так легко и просто. Но после затишья наступила настоящая буря. Мы прошли пик, и число игроков, а вместе с ним и прибыль, пошли вниз. Компанию охватило беспокойство: такого с нами ещё не случалось. Но мы знали, что за облаками всё ещё скрывается яркое солнце, оставалось только найти способ их разогнать. И мы пообещали себе, что одолеем нового противника.

Стало понятно, что пришло время полностью изменить дизайн Top Eleven. Переделать его от начала и до конца.

Изначально мы разрабатывали игру для Facebook по всем стандартам, но они во всех смыслах устарели. Top Eleven переехала на мобильные платформы, и она должна была выглядеть соответствующе. Игре и её интерфейсу на тот момент было уже шесть лет.

Мы также хотели уменьшить число команд, занимающихся одной игрой. Чтобы упростить разработку, повысить общую продуктивность и помочь сотрудникам сосредоточиться на действительно значимых вещах. А с уменьшением числа команд должно было уменьшиться количество разнообразных технологий, используемых в разработке.

Так появилась особая группа, которая должна была полностью переписать игру и все её элементы на Unity. Потому что Unity открывает путь к полноценной мультиплатформенности. Мы собрали лучших из лучших и дали им задание. Им не нужно было придумывать ничего нового или добавлять новые функции, просто переписать уже существующие от начала до конца.

Но первое время эти разработчики не владели полными правами на разработку Top Eleven. И когда в 2015 году мы выпустили новую Unity-версию игры, стало очевидно, что нам нужна полноценная, полная страсти и любви к своему творению команда, которая поможет Top Eleven расти и развиваться.

Первое время существования команды напоминает первые недели брака. Медовый месяц: всё идеально и все счастливы. Всё кажется таким новым, свежим и потрясающим. Цветы, танцы, вкусная еда, вино, настоящая любовь и множество интересных идей. Мы с Бранко, нашим исполнительным директором, мечтали создать коллектив, который возьмёт на себя полную ответственность за разработку Top Eleven. Идеальную команду, созданную по учебникам, такую, с которой вся индустрия сможет брать пример.

Чтобы решить, кого из сотрудников взять в команду, мы определили три ключевых параметра отбора.

Первый параметр — Страсть. Страсть к Top Eleven, к футболу и к технологиям, на которых построена игра. Второй параметр — Желание. Никого не будут тащить силком. Каждый член новой команды должен хотеть работать над Top Eleven. И третий важный параметр – История. Мы хотели собрать вместе людей, которые уже в прошлом работали вместе и показали, что хорошо друг другу подходят. Такое не всегда возможно, но попытаться стоило.

Опираясь на эти принципы, мы отобрали из компании 12 человек, ещё несколько сотрудников присоединились в течение последующих 4 месяцев. Команда получилась невероятно многофункциональной: в ней оказались разработчики, дизайнеры интерфейса, QA-инженеры, менеджеры по продукту и так далее. Мы с Бранко рассказали им о наших планах, поделились собственным виденьем будущего и их места в этом будущем.

Существует множество методов и техник, позволяющих сразу сплотить молодых энтузиастов. Я опишу вам те две техники, которые использовали лично мы: Рынок Навыков и Матрица Умений.

Рынок навыков — моё любимое упражнение, я всегда использую его, когда собираю новую команду. Оно работает просто идеально на ранних стадиях, потому что сразу же создаёт определённую связь даже между почти незнакомыми людьми. Ваша цель состоит в том, чтобы создать в помещении атмосферу настоящего рынка, на котором каждый участник продаёт и покупает свои и чужие навыки.

Каждый берёт по большому листу бумаги и заполняет его по определённым правилам.

Этот лист, мы зовём его «Прилавком», содержит определённую информацию о человеке: базовые данные, его род занятий, его мотивацию, основные навыки (имеющие отношение к предстоящему делу), иные способности (которые могут не понадобиться в ближайшее время, но, возможно, пригодятся кому-то другому) и те умения, которые он хочет освоить в ближайшее время.

Как только все подготовили свои постеры, они расклеиваются на стенах по комнате. После чего каждый по очереди представляет другим свой Прилавок. И чем веселее и интереснее получится презентация, тем лучше. Пусть члены команды разговаривают друг с другом, спорят, что-то обсуждают, прямо как на настоящем рынке.

После того, как все представили другим свои навыки, каждому выдаётся три набора клейких бумажек. Когда один человек заканчивает свою презентацию, другие прикрепляют к его постеру эти бумажки. На первых бумажках отмечены те навыки этого человека, о которых он забыл упомянуть, но о которых точно знают другие. На втором наборе отмечаются способности, которые мы хотим «купить» у определённого продавца. А на третьем наборе каждый перечисляет навыки, которые он бы хотел «продать» этому человеку.

Благодаря «Рынку навыков» члены команды лучше узнают друг друга. Они узнают, ради чего работают их коллеги, узнают, к кому нужно будет в будущем обращаться за советом в определённой области, и кому может понадобиться их совет.

В конце все снимают свои постеры и бумажки со стен и забирают их собой. В результате они уходят домой с полной сумкой навыков. И всё совершенно бесплатно.

Ещё одно очень простое, но эффективное, упражнение называется «Матрица умений» и очень хорошо работает в паре с Рынком навыков. Это очень полезное упражнение — оно помогает вам понять, какими навыками обладает ваша команда в целом.

Задача в том, чтобы составить таблицу и на одну ось нанести нужные вам навыки, а на другую — участников группы.

Затем вы все вместе заполняете таблицу. Каждый человек проставляет в своей колонке определённые значки: звёзды напротив тех навыков, которыми он обладает, кружочки — если он что-то понимает в этом деле, но не на высоком уровне, или наоборот хочет освоить этот навык. X ставится в том случае, если человек совсем не хочет заниматься этим делом. Такие вещи лучше узнавать друг от друга заранее, чтобы между людьми не возникало ложных ожиданий.

Как только таблица заполнена, её надо проанализировать. В первую очередь мы ищем пробелы в определённых навыках.

Например, вы можете обнаружить, что в вашей команде никто не разбирается в UX-дизайне. И о таких вещах лучше узнавать заранее. Но что важнее всего, ваша команда тоже теперь знает, что никто в ней не обладает нужным умением. В таком случае вы, конечно, можете нанять нового сотрудника, но ваши же подчиненные могут вас выручить. Возможно, кто-то даже решит выйти из своей зоны комфорта, научиться чему-то новому, чтобы помочь своим товарищам.

Я использую эти упражнения всякий раз, когда мне приходится собирать новую команду. Но это только начало. Первые шаги.

И, к несчастью, как и в случае с браком, каждый медовый месяц рано или поздно подходит к концу. Чаще всего рано. Как только люди начинают вместе трудиться над решением конкретных проблем, сразу же обнаруживаются различия в характере и стиле работы. И так начинается настоящая буря. Многие не смогут пережить этот этап.

Вы должны наблюдать, искать определённые дурные знаки. Команда Top Eleven попала в стадию бури примерно через две-три недели после своего основания. И тогда мы начали замечать определённые проблемы.

Первую проблему я назову разницей в стиле работы. Люди очень быстро перестали понимать, что именно все от них ждут, не знали, что они должны делать и как. Над нами нависла хаотичная атмосфера, потому что мало кто знал, кто за что отвечает.

Перед тем, как начать работу над Top Eleven, сотрудники работали на разных должностях, и потому у каждого выработался свой собственный стиль и привычки. Из-за этого очень легко могут рождаться конфликты. Например, мы постоянно спорили о том, каким именно образом планировать наши будущие действия. Будем ли мы пользоваться «Скрамом» или другими методами, и так далее

Так может продолжаться бесконечно. Давайте я расскажу, как мы решили эту проблему. В первую очередь мы определили «жёсткие» правила организации процесса, чтобы выработать новые привычки, которые нам подойдут.

Мы использовали упражнение под названием «Выработка соглашений». Я понимаю, что вам может не понравиться такой подход, но благодаря нему вы сможете создать совершенно новую культуру внутри коллектива, что обязательно повысит его эффективность. А после этого уже не понадобится прибегать к подобным процессам, потому что команда привыкнет к новому стилю работы.

Итак, в этом упражнении вы вместе должны составить небольшой список из 3-5 правил, с каждым их которых были бы согласны абсолютно все. Допустим, такое правило: «Мы все обязательно будем приходить в офис к десяти утра». Звучит довольно просто и понятно, но отсутствие такого соглашения может приводить к неприятным последствиям. Или, например: «На каждой задаче должна стоять оценка времени выполнения, обновляемая ежедневно». Так каждый член команды будет знать, к какому времени будет сделана определённая вещь. И так далее.

Благодаря созданию определённых правил, вы сможете решить множество проблем на ранних этапах формирования команды. После какого-то времени эти жёсткие «Соглашения» станут привычками. Как только это произойдёт, вы сможете работать дальше.

Например, позже вам захочется приучиться к «Скраму». И мне кажется, что начинать всегда стоит строго по учебнику, действуя по всем правилам, несмотря ни на что. По прошествии времени, когда вы привыкнете к новому методу, вы сможете что-то в нём менять и даже вносить улучшения. И чем больше вы пользуетесь «Скрамом», тем эффективнее он становится.

Вы когда-нибудь слышали про Shu-Ha-Ri? Это законы обучения боевым искусствам. На первом этапе, Shu, человек изучает правила и техники, пока не доведёт свои навыки до автоматизма. На втором этапе, Ha, человек начинает понимать правила, находит исключения и учится нарушить их. И, в конце концов, на этапе Ra человек забывает правила, потому что они ему уже не нужны. Он постигает истинную суть своего дела.

Модель можно использовать в любом деле для освоения любого навыка. В том числе в деле выработки в команде определённых привычек при её формировании. Сначала мы делаем всё по правилам, потом изменяем правила, и становимся всё более продуктивными, доводя умения до автоматизма.

Чтобы устранить разницу в рабочих привычках каждого коллеги, нужно выработать определённые общие правила. И тогда людям станет намного проще работать вместе. Надеюсь, мои советы вам в этом помогут.

Другой серьёзной проблемой стали личные конфликты. Один человек может совершенно не вписываться в атмосферу. В нашей команде был такой человек: он не мог привыкнуть к новым правилам и новым коллегам. Кроме того, в прошлом у него тоже были конфликты, в том числе со мной, ведь никто не идеален.

Давайте вспомним второе правило формирования команды: желание работать в ней. Если у человека нет желания, то нечего его и заставлять. Но мы не последовали собственному правилу, и это было ошибкой. Нам были очень нужны способности этого человека, и в каком-то смысле мы заставили его вступить в команду. Большая-большая ошибка.

Мы пытались разрешить конфликты на общих собраниях, в личном общении, но ничего не получилось. Прошла пара месяцев, и мы вместе с этим человеком решили, что ему будет лучше покинуть команду и пойти работать в какое-нибудь другое место в компании.

И всем стало намного легче. Другие сотрудники вышли из своей зоны комфорта, чтобы заменить утерянные вместе с ушедшим человеком навыки. А он, в то же время, остался в компании и отлично справляется со своей работой, но в другом месте. Иногда лучше всего расстаться с человеком, и всем станет проще. Чем больше вы будете тянуть, тем серьёзнее станут проблемы. Будьте честны с самим собой и не вздумайте сомневаться.

Третьей проблемой стала определённая ментальность внутри команды, которую мы называем «Да, нооо…». Слышали ли вы когда-нибудь такой разговор:

- Эй, чувак, что думаешь по поводу этой моей идеи?

- Хм, да, это довольно интересно, но… Скорее всего, не получится.

Знакомо? Вот так можно случайно убить идею. Это очень распространённая проблема, и мы называем её «Ментальность «Да, нооо…». Она приводит к бесконечным компромиссам и «обычности». И в конечном итоге, мне кажется, что вы согласитесь со мной, это ведёт к рождению очень среднего продукта. Чтобы достигнуть успеха, нужно уметь быстро принимать непростые решения вместе с людьми, которые вас обязательно поддержат.

Приведу пример. Мы решили добавить в Top Eleven новый режим. Каждому была дана неделя на размышления. По окончании срока все собрались и начали обсуждать возникшие мысли. И оказалось, что никому не понравились чужие идеи. Никто не хотел поддерживать других. Потому что они потратили слишком много времени на проработку собственных идей, и уже не могли от них отказаться, чтобы принять чужую.

Мы дали всем возможность высказаться, потому что хотели, чтобы люди почувствовали ответственность за продукт, ощутили себя геймдизайнерами. Хорошая задумка, но исполнение сильно подкачало. Ведь никто не идеален. Но мы усвоили урок.

Теперь мы всегда собираем идеи от каждого участника разработки и обсуждаем их во время мозгового штурма. Кроме того, мы постарались научить всех отвечать «Да, и…» и развивать идеи, а не говорить «Да, но…» и убивать их в зародыше. Вообще не разрешайте никому произносить эту фразу во время штурма, потому что она действительно может оттолкнуть кого-то от участия в обсуждении.

Есть ещё несколько способов избавиться от «Да, но…». Научите членов команды внимательно слушать друг друга. Слова других нужно выслушивать от начала до конца и только потом судить их идею. Это очень важно.

Обязательно научитесь проводить мозговые штурмы или наймите человека, который в них разбирается. А также объясните всем и каждому, что прежде чем принимать решение, необходимо выслушать всех участников дискуссии. Только так вы сможете услышать интересное новое мнение или идею. И тогда вы примете лучшее решение. И если в результате никто не обиделся, то с вами обязательно согласятся.

Постепенно мы решали возникшие проблемы, и облака начали рассеиваться.

Сотрудники научились работать вместе, выработали в себе новые полезные привычки, освоили мозговые штурмы и стали говорить «Да, и…», вместо «Да, но…». Мы преодолели первые испытания и уверенно встали на ноги.

После этого я сосредоточился на улучшении команды. Такова была моя основная задача: сделать команду ещё эффективнее. Но потом я понял, что в одиночку не справлюсь. Изменения не должны начинаться исключительно сверху. Я хотел, чтобы изменения приходили отовсюду: сверху, снизу, со всех сторон.

Разработчики уже знали о наших целях и основных принципах, теперь я должен был рассказать им о наших проблемах, и о том, как их решить. И я нашёл отличный инструмент для этого. Есть прекрасная короткая книга, описывающая одноимённую модель, называется «5 дисфункций команды» (Five dysfunctions of a team). Она читается очень легко, но при этом невероятно полезна.

Согласно этой модели, существует пять конкретных препятствий, не дающих команде достигнуть её истинного потенциала. Первая дисфункция — это недостаток доверия. Доверие лежит в основе каждого сплоченного коллектива. И я имею в виду не тот тип доверия, когда я знаю, что вы выполните поставленную задачу, а тот, при котором люди чувствуют себя спокойно рядом друг с другом. Когда они могут сказать всё, что думают, без страха, что их слова используют против них. Люди должны спокойно критиковать своих товарищей, без страха просить совета или помощи, а также признавать ошибки.

Вторая дисфункция — боязнь конфликтов. Конфликт хорош только тогда, когда он продуктивен. Люди избегают конфликтов по разным причинам: потому что считают их потерей времени или потому что не до конца доверяют человеку, с которым вступают в конфликт. В первую очередь, нужно отделить продуктивный конфликт от ссоры. Люди, вступившие в продуктивный конфликт, спорят исключительно об идеях, ни в коем случае не переходя на личности. Все участники должны понимать, что спор случился для того, чтобы в самое короткое время прийти к наилучшему решению.

Третья дисфункция — недостаток самоотдачи. Если человеку кажется, что его не слушают, или что никому не интересно его мнение, он не будет работать в полную силу. Но мы хотим от членов команды полной самоотдачи, и это возможно только тогда, когда каждый участвует в принятии решений.

Если человеку не хватает самоотдачи, и он по какой-то причине не делает то, что должен был делать, рождается четвёртая дисфункция: боязнь ответственности. Вам будут говорить что-то вроде: «Не я принимал это решение, так что это не моя вина» или «Это была его идея, так что я тут ни при чём». Но если вы работаете вместе, если все вместе принимаете решение, коллеги не будут сваливать вину друг на друга. Команда, члены которой доверяют своим товарищам и несут ответственность за свои действия, может творить чудеса.

И самая большая проблема — отсутствие интереса к результату. Если человек не доверяет своим товарищам, если ему не хватает самоотдачи, он начнёт ставить собственный успех выше успеха команды. И это очень опасно. Отсутствие интереса не может привести ни к чему хорошему. Также существуют люди, для которых важен общий успех, но они всё равно не хотят жертвовать собой ради других или стараться сверх меры.