Например, вы можете обнаружить, что в вашей команде никто не разбирается в UX-дизайне. И о таких вещах лучше узнавать заранее. Но что важнее всего, ваша команда тоже теперь знает, что никто в ней не обладает нужным умением. В таком случае вы, конечно, можете нанять нового сотрудника, но ваши же подчиненные могут вас выручить. Возможно, кто-то даже решит выйти из своей зоны комфорта, научиться чему-то новому, чтобы помочь своим товарищам.
Я использую эти упражнения всякий раз, когда мне приходится собирать новую команду. Но это только начало. Первые шаги.
И, к несчастью, как и в случае с браком, каждый медовый месяц рано или поздно подходит к концу. Чаще всего рано. Как только люди начинают вместе трудиться над решением конкретных проблем, сразу же обнаруживаются различия в характере и стиле работы. И так начинается настоящая буря. Многие не смогут пережить этот этап.
Вы должны наблюдать, искать определённые дурные знаки. Команда Top Eleven попала в стадию бури примерно через две-три недели после своего основания. И тогда мы начали замечать определённые проблемы.
Первую проблему я назову разницей в стиле работы. Люди очень быстро перестали понимать, что именно все от них ждут, не знали, что они должны делать и как. Над нами нависла хаотичная атмосфера, потому что мало кто знал, кто за что отвечает.
Перед тем, как начать работу над Top Eleven, сотрудники работали на разных должностях, и потому у каждого выработался свой собственный стиль и привычки. Из-за этого очень легко могут рождаться конфликты. Например, мы постоянно спорили о том, каким именно образом планировать наши будущие действия. Будем ли мы пользоваться «Скрамом» или другими методами, и так далее
Так может продолжаться бесконечно. Давайте я расскажу, как мы решили эту проблему. В первую очередь мы определили «жёсткие» правила организации процесса, чтобы выработать новые привычки, которые нам подойдут.
Мы использовали упражнение под названием «Выработка соглашений». Я понимаю, что вам может не понравиться такой подход, но благодаря нему вы сможете создать совершенно новую культуру внутри коллектива, что обязательно повысит его эффективность. А после этого уже не понадобится прибегать к подобным процессам, потому что команда привыкнет к новому стилю работы.
Итак, в этом упражнении вы вместе должны составить небольшой список из 3-5 правил, с каждым их которых были бы согласны абсолютно все. Допустим, такое правило: «Мы все обязательно будем приходить в офис к десяти утра». Звучит довольно просто и понятно, но отсутствие такого соглашения может приводить к неприятным последствиям. Или, например: «На каждой задаче должна стоять оценка времени выполнения, обновляемая ежедневно». Так каждый член команды будет знать, к какому времени будет сделана определённая вещь. И так далее.
Благодаря созданию определённых правил, вы сможете решить множество проблем на ранних этапах формирования команды. После какого-то времени эти жёсткие «Соглашения» станут привычками. Как только это произойдёт, вы сможете работать дальше.
Например, позже вам захочется приучиться к «Скраму». И мне кажется, что начинать всегда стоит строго по учебнику, действуя по всем правилам, несмотря ни на что. По прошествии времени, когда вы привыкнете к новому методу, вы сможете что-то в нём менять и даже вносить улучшения. И чем больше вы пользуетесь «Скрамом», тем эффективнее он становится.
Вы когда-нибудь слышали про Shu-Ha-Ri? Это законы обучения боевым искусствам. На первом этапе, Shu, человек изучает правила и техники, пока не доведёт свои навыки до автоматизма. На втором этапе, Ha, человек начинает понимать правила, находит исключения и учится нарушить их. И, в конце концов, на этапе Ra человек забывает правила, потому что они ему уже не нужны. Он постигает истинную суть своего дела.
Ценный материал. Спасибо за перевод.
Полезно и интересно написанно, плюс хороший перевод. Спасибо.