Послесловие. Корпоративная структура ZAUM как деструктивный культ

В последней серии лонгрид-сериала поговорим о динамике культов и информационных пузырях (эхо-камерах), которые люди создают вокруг себя, а также о способах манипуляции, защите прав работяг и бунте против бездушной корпоративной машины. Да и в целом за геймдев-индустрию перетрём.

Дисклеймер: изначально я хотел сделать лонгрид в виде стены текста, полностью без картинок, сделав его максимально душным, но потом всё же решил воспользоваться возможностью накидать бонусных иллюстраций из игры Disco Elysium, большинство из которых остались «за кадром» финальной версии. Это не фан-арт, это иллюстрации художников ZAUM. И да, их лучше прокликивать: получите бонус Концептуализации.

Если представить себе идеальный мир, в котором нет судебных разбирательств между Робертом Курвицем и CEO ZAUM Ильмаром Компусом, то студии абсолютно пошло бы на пользу возвращение Роберта и Ростова. Это был бы очевидный шаг: выделить им пространство, дать ресурсы, позволить работать над продолжением. Это могло бы стать актом символического примирения и шагом к восстановлению доверия игрового сообщества.

Конечно же, это невозможно. И не только потому что мы живём в мире, где добрая воля и логика ничего не решают. Там, где ключевая ценность — не результат, а контроль над процессом, любое возвращение Курвица будет воспринято как угроза статусу, знак капитуляции, морального поражения руководства ZAUM. Его присутствие возобновит всё, из-за чего он, собственно, и был уволен.

Контроль сам по себе — единственная вещь, которая имеет значение. Именно контроль даёт доступ к имеющимся и будущим ресурсам: к финансам, к кадровым решениям, к коммуникации с инвесторами, к IP, к будущему бизнесу. Ради контроля руководство студии готово пожертвовать своей репутацией (её всегда можно отбелить), потенциальной прибылью (если это сопряжено с риском потери контроля), креативной ценностью создаваемых студией продуктов (в ходу безопасные стабильные решения), и лояльностью команды (достаточно создать лояльный внутренний круг).

И да, Роберт Курвиц был такой же. Он тоже держался за контроль, он тоже создавал замкнутую среду вокруг себя. Разница лишь в том, что он был творцом, и его контроль был подчинён идее, а не структуре. Его главный страх — потерпеть ещё одну неудачу, тогда как главный страх Ильмара Компуса — потерять студию и угодить в тюрьму. «Мы не одинаковые». Но в остальном, история Роберта тоже про сохранение контроля — задача, с которой, как показала история студии, он не справился, хотя и сделал выводы на будущее.

Читая описание событий и просматривая множество интервью, о том, как рассуждают уволенные сотрудники, беседуя с уволенными коллегами, да и сам находясь на грани увольнения, я имел возможность поразмышлять над этим. Это даёт особую перспективу: ты уже не внутри, но ещё не снаружи. Ты выходишь из информационного пузыря, ты меняешь своё отношение ко всему, начинаешь деконструировать всё что происходит. Конечно же, это влияет на уровень критического восприятия, поэтому где-то я могу перегибать палку, но это только поможет мне лучше обрисовать происходящее в некоторых студиях.

Крупная корпоративная структура не имеет эмпатии. Но даже бездушная корпоративная машина не идёт ни в какое сравнение с тем, что может происходить в некоторых геймдев-студиях, таких как ZAUM или Ubisoft. В случае с ZAUM мы видели внутренние конфликты и токсичность на уровне руководства, в Ubisoft — системные проблемы крупной корпорации с культурой харассмента и переработок.

Когда я говорю о группах с высоким уровнем контроля, я имею в виду не только и не сколько камеры слежения над рабочим местом, скриншоты рабочего стола и прочие корпоративные способы слежки за сотрудником, которые сейчас считаются плохим тоном везде, кроме разве что самых токсичных и абузивных контор. Нет, я говорю о контроле, который неявный, который внешне скрыт за фасадом речей о корпоративном духе, единстве, самореализации.

В это тяжело поверить, и я сталкивался с таким уровнем контроля в последний раз много лет назад, когда читал книги о деструктивных культах. В токсичных рабочих средах действительно могут применяться схожие механизмы: эмоциональная манипуляция, информационные пузыри, создание культа «мы — семья» на работе, культ личности руководителей, корпоративы и тимбилдинги, стирающие грань между личным и корпоративным. Многие могут иметь иммунитет к подобным вещам, и всё же не считывать все способы манипуляций. В геймдеве это особенно опасно, потому что многие приходят с искренней страстью к играм, и эту страсть легко эксплуатировать. Многие искренне верят в эту систему, пока не выгорят полностью или не столкнутся с реальностью при увольнении.

Не нужно питать иллюзий, вы — ресурс.

Люди, которые хорошо отточили искусство манипуляции, умеют вести беседу так, что в момент разговора ты приходишь именно к тем выводам, к которым они хотят тебя привести. Ты уходишь с мыслью: да, все прошло хорошо, я доволен этим разговором. А потом, тебя осеняет: «подождите… что-то у меня отняли, я не высказал всё что собирался высказать. Меня вынудили согласиться с тем, с чем я не хотел соглашаться. Меня убедили в том, что на самом деле не является правдой. Из меня вытянули информацию, которую я не хотел давать».

Эд Томашевски, президент ZAUM, производил впечатление компетентного специалиста. В беседах он демонстрировал глубокое знание рынка, понимал процессы разработки и разбирался в игровой индустрии. Именно этот опыт, вероятно, и стал причиной его назначения.

Никогда не было сомнений в его моральных качествах — конечно, он был хищным капиталистом, но хотя бы обладал умеренной харизмой и проявлял интерес к людям.

В общении с людьми он использовал незамысловатую манипулятивную технику, суть которой заключается в следующем:

При первой встрече с человеком выделить и запомнить какую-то конкретную персональную деталь о нём (хобби, интерес, предмет, обстоятельство встречи). При последующих встречах целенаправленно упоминать эту деталь или задавать о ней вопрос. Основная цель данной техники — создать впечатление личного интереса и внимания к собеседнику, формируя ощущение, что вы помните его как индивидуальность, а не как очередного безликого контакта. Это должно способствовать быстрому установлению и поддержанию связи между людьми в деловой среде.

В случае с Арго это был BMW, и каждый раз как они встречались, он спрашивал что-нибудь про BMW. Это классическая техника искусственной близости через имитацию личного интереса, очень распространённый приём в продажах, политике и корпоративном мире.

Я вовсе не имею в виду каких-то супер-манипуляторов, дёргающих за ниточки. У многих из них способности к манипуляции не выдающиеся, иногда откровенно плохие, иногда даже вызывающие испанский стыд.

Сотрудники ZAUM, к примеру, рассказывали, как Тынис может принять роль очень слабого, уязвимого существа. Есть даже аспект костюмирования, когда он надевает разные очки. Например, в моменты, когда он должен выглядеть безобидным, он носит очень толстые линзы, которые делают его глаза больше.

Подобные признания — контролируемая уязвимость, которая используется для создания близости.

Что ещё? Искусственный популизм, ложная аутентичность, называйте как хотите. Эти люди легко надевают эту маску безобидной неловкости. «Я просто шутник». «Я такой же простой парень как вы». Люди подсознательно проецируют на такого человека качества ранимости, искренности, недостатка силы — что препятствует восприятию его настоящего контроля и власти.

Трюк, который они все используют, хорошо заметен сейчас в политическом мире. «Да, я один из вас, не забывайте, я один из вас», как бы говорят они. И все вокруг такие: «О да, наконец-то нормальный мужик, он говорит как есть, давно пора, чтобы у нас был такой политик, который говорит как есть»

Важно понимать, как сильно затягивает чувство, что ты являешься частью какой-то внутренней группы, когда ты близок к важным людям, обладающим властью, деньгами, связями, возможностью принимать решения.

Примечательно, как происходит вербовка в этот внутренний круг. В интервью с разработчиками те часто рассказывали, как, например, они гуляли с Тынисом (исполнительным продюсером) или Эдом (президентом студии) и беседовали о том о сём, обмениваясь мелкими новостями и сплетнями. Не каждый может так, на короткой ноге, посудачить с руководством компании — конечно, здесь и ощущение привилегированности возникает, и как будто даже некое взаимное доверие и соучастие. Это наиболее эффективный способ заработать лояльность.

Итак, ты теперь во внутреннем круге, ты — не как все остальные в кампании. Ты теперь даже можешь принимать важные решения (или тебе так кажется). Если ты менеджер среднего звена, ты становишься как бы «лейтенантом» в этой иерархической структуре, проводником воли от руководства — к обычным работягам. Ты полностью зависим от руководства, но работяги — в твоей полной власти.

Представьте, какие возможности для реализации деструктивного тоталитарного культа можно получить, выстроив иерархическую пирамидальную структуру и расставив на ключевые позиции промежуточных менеджеров-продюсеров, которые, как нервная система компании, как передаточные звенья: они повсюду, слышат всё, контролируют всё на местах и пишут тебе отчёты. Менеджер всегда в рабочем чате.

Если ты во «внутреннем круге», ты получаешь привилегии. Как минимум, тебя вряд ли уволят при грядущем сокращении, более того, ты сам можешь сообщить руководству, кто в твоей команде самый токсичный и тянет всех на дно. Ты можешь рассчитывать на повышение, ты можешь просить о мелких одолжениях.

Пребывание во «внутреннем круге» порождает зависимость. Ты можешь «на короткой ноге» просто говорить о всякой ерунде с начальником, тот общается с тобой как на равных, и когда ты замечаешь, что без этого ты уже не чувствуешь себя важным, ты уже не можешь остановиться. Плюс все эти преимущества сопровождаются страхом потерять свой статус. Способом защиты этого статуса становятся самоцензура и лояльность руководству.

«Эхо-камеры» в корпоративных культах — это информационные пузыри, где господствующие мнения циркулируют и постоянно подкрепляются, а альтернативные точки зрения систематически исключаются или вообще не попадают внутрь.

Люди, находящиеся вне этих эхо-камер, становятся «токсичными». Любой, кто осмеливается предложить альтернативную точку зрения, задать неудобный вопрос или просто выразить сомнение, воспринимается как угроза. Мне самому приходилось видеть это не раз, когда люди, возражающие руководству, исключались из команды. Это может быть и инструментом подавления прочих людей, не состоящих в эхо-камерах.

Когда человек внутри эхо-камеры сталкивается с информацией, противоречащей «групповой правде», он испытывает когнитивный диссонанс. Чтобы его уменьшить, человек склонен либо отвергать новую информацию, либо переинтерпретировать её таким образом, чтобы она соответствовала уже принятым убеждениям, а не менять свои убеждения. Ты выходишь из этого пузыря искажения реальности, разговариваешь с другими людьми, приходишь к пониманию, и это кажется логичным и правильным, а потом ты возвращаешься в свою «эхо-камеру», и это отторгается.

Важно понимать, что эти эхо-камеры состоят главным образом из последователей.

Кто является идеальным последователем? Во-первых, я думаю, что среди этих людей довольно высокий процент тех, кто имеют невысокую самооценку или чувство вины. Это настолько банальное клише в психологии, когда говорят, что нужно научиться любить и уважать себя, но честно говоря, это правда. Это всё ещё не даёт никаких гарантий, но люди, которые глубоко ощущают вину, или неуверенность, или даже «синдром самозванца» — это удобные цели для манипуляции. А если к этому добавляется неудача или чувство стыда за что-то, за что они чувствуют вину — это даже лучше. Уже есть два слоя контроля.

Эхо-камеры в значительной степени состоят из «сломанных мальчиков». Есть определенный способ манипуляции этими мальчиками, своего рода «эффект отца», «я так горжусь тобой».

Мужчины попадают во внутренний круг, волчью стаю, чувствуют, что они приняты. Плюс многие мужчины ищут валидацию. Когда лидер говорит «ты молодец, я верю в тебя», это влияет на системы вознаграждения в мозге. Люди подсаживаются на эту похвалу, что играет роль психологического «наркотика» — вызывает устойчивое поведение и лояльность.

Эта конкретная харизма работает на женщин в меньшей степени. Женщины понимают всю патриархальность этого, и они принимают это, только если испытывают симпатию к кому-то из этого внутреннего круга.

Члены эхо-камер — тоже жертвы. Когда психологические потребности (безопасности, подтверждения, социальной связи) перевешивают критичность восприятия, среда воспроизводит себя даже при явном вреде людям.

Сначала возникает зависимость от валидации, затем постепенно может начаться игра «хотя ты не такой хороший, как я думал», «ты лидер, лидеру приходится принимать сложные решения» и тогда, возможно, лояльность придётся подтверждать.

Ключевой элемент, который здесь прослеживается, — это манипуляция через создание ситуации, в которой человек чувствует себя вовлеченным в то, что происходит. Если ваши руки удалось ещё и запятнать, это добавляет в эхо-камере ещё один слой, ведь теперь, чтобы увидеть мир таким, какой он есть, нужно признать свою часть в содеянном. Это создает систему, которая защищает сама себя. Это подсознательная борьба с неприятными чувствами, когда человек не хочет сталкиваться с реальностью, где он является злодеем. Человек защищает систему, чтобы защитить свою совесть. Во многих культах и тоталитарных структурах описан процесс, когда те, кто выполнял приказы, начинают задаваться вопросом о своем участии. После разрушения культа именно эти люди сталкиваются с угрызениями совести и осознанием того, что они стали частью чего-то жестокого, что нанесло вред многим.

Это позиция, где человек и жертва, и преступник одновременно. Вопрос ответственности становится очень сложным: насколько это было их виной и могут ли они получить прощение от тех, кому нанесли вред? После разрушения культа именно эти люди сталкиваются с угрызениями совести и осознанием того, что они стали частью чего-то жестокого, что нанесло вред многим. Многие так и не выходят из подобных структур — цена для психики слишком высока.

Можно создать такую систему, где контролируются ваши мысли, впечатления, отношения с людьми и даже ваша реальность и ваше прошлое, зачастую через контроль над языком. Когда ты замечаешь, что находишься рядом с кем-то, при общении с кем тебе приходится выбирать слова, или они начинают тебя поправлять, говоря: «Мы не говорим так, мы говорим вот так» — кто бы ни контролировал твой язык, тот контролирует твой разум. И это не преувеличение, если подумать, как близки язык, память и личность. Когда мы были детьми, наш процесс активного освоения языка был ключевым фактором для развития сознательной, автобиографической памяти, что в свою очередь глубоко влияло на формирование нашего мышления, самосознания и в конечном итоге всей личности.

Если кто-то контролирует доступные тебе языковые рамки для описания себя и своей истории, он может влиять на то, как ты видишь себя и своё место в мире и как позиционируешь себя в нём. Так что, если ты настолько контролируешь чью-то коммуникацию и влияешь на неё, ты можешь заставить человека переписать то, что он помнит, как он помнит события, как он относится к людям, как он воспринимает события, в которых он не присутствовал.

Такие фразы как «снижение динамики продаж», «сокращение издержек», «реструктуризация» — это наиболее популярные примеры, призванные смягчить негативное восприятие третьих лиц, таких как инвесторов. Трудно поверить, что с помощью подобных эвфемизмов можно как-то манипулировать, но по факту всё выглядит так, как будто всё в порядке. Как будто бы и нет проблемы убытков, увольнений людей, нет, компания всего лишь проводит реструктуризацию, высвобождает ресурсы в условиях снижения динамики продаж. Проблемы как бы не существует, поэтому она не обсуждается и не решается, виноватых нет.

Такой подход уходит корнями в древние человеческие практики избегания конфликта «не буди лихо, когда оно тихо». Аналогично можно вспомнить, как в политике люди, обладающие властью, порой избегают даже упоминания имён оппонентов. Это способ не признавать оппонента как равного и не давать ему дополнительного пиара.

Для работяг есть примеры попроще. «Вовлеченность» вместо «мотивация», «сотрудник» вместо «работник», «лидерство» вместо «руководство», «Narrative Contributor» вместо «мы просто тебе заплатим чтобы ты торговал лицом, как один создателей Disco Elysium в нашей команде, Мартин». Сразу видно, что тут прогрессивная, демократичная, горизонтальная корпоративная культура!

Вместо «проблем» у нас «вызовы» или даже «возможности роста». Но это действует, как правило, только в отношении работяги. Его «возможность роста» — явное следствие его «недостатка проактивности», из-за чего он не смог «показать себя лидером». Это помогает переложить ответственность за косяк с компании на сотрудников.

Если работяга критикует процессы в компании — это «токсичное поведение», но если компания критикует сотрудника — это «конструктивная обратная связь».

Газлайтинг — это форма психологической манипуляции, часто встречающаяся в межличностных отношениях, но так же эффективно может использоваться и в корпоративной среде, заставляя жертву сомневаться в собственной компетентности, памяти и даже адекватности.

«Это была твоя идея» (когда это не так)

«Мы об этом уже говорили» (когда не говорили)

«Ты неправильно понял» (когда понял правильно)

Критически важный аспект газлайтинга в том, у него есть двойной эффект: подобные вещи, произнесённые в присутствии других коллег, влияет на их восприятие жертвы: «Ну что он тупит то?», искажая репутацию коллеги, подрывая к нему доверие, в то же время укрепляя позицию манипулятора.

Используются чтобы поддерживать статус-кво, избегать неудобных вопросов и навязывать определённую точку зрения.

«Ты сам всё понимаешь» — классика, тут вообще без комментариев.

«Тебя явно слишком волнует эта тема» — сильная фраза с элементами газлайтинга и перехода на личность.Теперь, вместо того чтобы сосредоточиться на сути вопроса, человек вынужден защищать своё эмоциональное состояние.

«Все мы здесь взрослые люди» — подразумевая, что взрослые люди не стали бы спорить или возмущаться. Взрослые принимают вещи, как они есть: «что поделать, ситуация такая». От «взрослых» ожидается что они «разберутся сами».

«Не твоя зона ответственности» — ты здесь не нужен со своим мнением.

«Так делают все в индустрии» — ничего не объясняет, констатирует факт, перекладывает ответственность на некоторую абстрактную «культуру в индустрии». Ты что за дикарь такой, подвергаешь сомнению принципы Agile?

Это техника, позволяющая тем, кто принимает решения, избежать прямого порицания или нести личные последствия за свои действия, перекладывая вину на абстрактные сущности или коллективные решения.

«Команда приняла решение» — нет, один человек принял решение, а потом созвал митинг и создал видимость обсуждения.

«Возникли обстоятельства» — так сложились звёзды, никто не виноват, но тебе придётся написать заявление на увольнение по соглашению сторон. Обстоятельства «вынужденные» и «объективные» (что бы это ни значило), прошу отнестись с пониманием.

«Была принята стратегия» — хмм, и кто же её принял? Какие-нибудь седовласые мудрецы высоко в горах? Потом в случае чего всегда можно будет сказать, что стратегия оказалась плохой, а не люди, её принявшие, прокосячились.

«Решение было вынесено на более высокий уровень» — удобно тем, что создаёт иллюзию того, что проблема реально решается (нет).

«Вынесено решение в интересах всех» — всех, кто его принял, разумеется, а вы что подумали? Да и кто посмеет выступать против «интересов всех»?

На самом деле здесь можно долго продолжать, но думаю, суть ясна — в манипуляциях часто используют размывание ответственности, временные неопределённости, иллюзию выбора, навязывание чувства дополнительной ответственности и выученной беспомощности.

Это история о том, как Арго и Дору исключили из проекта C4 за критику.

Что мы видим из этой истории?

«Они просто не смогли принять свою неправоту» — классика газлайтинга: искажение нарратива. Кто-то выставил их людьми, неспособными к самокритике и решил что они должны покаяться. К тому же это один из «затыкающих клише».

«Ушли по собственной воле» — ещё один пример газлайтинга и размывания ответственности. Это всё они сами, это их решение, не наше.

«Никто не взял на себя ответственность, и... все исчезновения обрабатывались именно так — людям просто не разрешали говорить о тех, кто исчез» — ещё один пример размывания ответственности: они ведь сами ушли. Ну и что касается запрета говорить о них — вряд ли такой запрет был в явном виде. Скорее всего, все обсуждения были закрыты с помощью «затыкающих клише»: они же сами ушли, не признали свою неправоту, чего там обсуждать то вообще?

«Один бывший коллега стал убеждать меня извиниться перед Джастином» — пример идеального последователя, «сломленного мальчика», который следует созданному нарвативу. Его логика — «быть мягким с ним, а не говорить, что его идеи не работают, а потихоньку отводить его от этих плохих идей» — показывает, как человек может пытаться адаптироваться к системе и придумывать какие-то свои «правила выживания» в этой эхо-камере. Люди часто пытаются подстроиться под своих руководителей. Я и сам наблюдал это не раз.

«Не имело значения, как я донес бы сообщение до Джастина, потому что как бы он это ни сказал, если это шло вразрез с мнением руководства, реакция была бы такой же.» — здесь дело не в том, что Джастин твердолобый и его невозможно переубедить. Просто в данном конкретном случае Джастин был заинтересованным лицом (как творец проекта С4), то есть принятие чужого мнения в ущерб его собственному поставило бы под угрозу его авторитет. Неизменность мнения внутри эхо-камеры — важное условие сохранения этого авторитета.

Union busting в широком смысле — это разрушение любых форм коллективной солидарности и организации сотрудников. Переход от публичного обсуждения к приватным разговорам — ключевая тактика. Это активно используется в корпоративном мире для борьбы с профсоюзными объединениями. Встречается и в силовых структурах, создавая «дилеммы заключённого». Универсальный принцип: создание психологического давления через неопределённость и изоляцию.

Почему обязательно встречаться и обсуждать, или созваниваться? Почему нельзя просто написать письмо или обсудить в чате?

«Давай обсудим твои конкретные вопросы лично» — изолирует человека от группы, превращает системную проблему в проблему этого отдельно взятого человека.

Вообще, эту систему можно использовать очень гибко: можно говорить разные вещи разным людям, можно рассказать что-нибудь доверительное, как бы посвящая его во внутренний круг. В режиме разговора один на один человека проще заманипулировать описанными выше способами. «Другие с этим справляются, в чём твоя проблема?»

Ну и самое очевидное — разговор нельзя так просто взять и записать (если только вы не пришли на беседу с диктофоном), в отличие от сообщения в чате. Ваш руководитель может наговорить или наобещать чего угодно, и вы потом ничего не докажете. Нет письма, где он говорил бы это же самое.

Это очень похоже на то, как это работает в силовых структурах, когда, например, с подозреваемыми из одной банды разговаривают по отдельности и всячески ими манипулируют: «твой подельник уже во всём сознался», «ты же не хочешь быть крайним?», «слушай, я был на твоём месте» и так далее. Наверняка видели это в полицейских сериалах или фильмах. В корпоративном мире вы точно такой же заключённый: бить вас не будут, но зато могут навешать любой лапши на уши.

Как этому противостоять? Записывайте разговоры, делайте скриншоты ключевых сообщений в чате, просите руководителя зафиксировать итоги разговора письмом, или сами напишите это письмо, попросив его подтверждения.

Это популярная тактика абьюзеров: Deny, Attack, Reverse Victim and Offender (Отрицать, Атаковать, Поменять местами Жертву и Агрессора). Когда они знают, что ты собираешься их в чём-то обвинить, они стараются опередить тебя и обвинить в том же самом, пока ты не успел ничего сделать.

Потому что теперь твоя работа усложнилась вдвое.

Ты должен не только доказать их вину, но ещё и свою невиновность. Ты больше не начинаешь путь с нуля, чтобы дойти до ста. Теперь ты стартуешь с минус ста. Теперь ты должен доказать, что ты не тот, кем тебя выставляют. Что ты не буллер, хотя на самом деле ты сам хотел подать жалобу на травлю.

Я вижу подобные схемы во всевозможных новостях массовой культуры снова и снова. Когда Роберта Курвица и Ростова уволили, в руководстве обсуждали, что нужно быть осторожными, потому что они могут сделать заявления о домогательствах и токсичном поведении менеджеров. Что же сделало руководство? Они опередили их, обвинив в своём пресс-релизе самих Роберта и Ростова в неподобающем отношении к женщинам. Тактика простая: если у кого-то есть доказательства ваших проступков, первым делом нужно сделать так, чтобы он сам оказался под ударом. Тогда он будет вынужден оправдываться, прежде чем его собственные обвинения смогут быть восприняты всерьёз.

Если вы думаете, что HR работает для вас, вы сильно ошибаетесь. В любой компании отдел HR — это часть бизнеса, он существует, чтобы защищать бизнес, минимизировать риски для компании, если к ней есть законные претензии. Это означает скрытие, искажение фактов, или даже очистку репутации компании, что особенно важно для частных компаний, где руководители одновременно являются и владельцами. Даже если сам HR-специалист ваш хороший знакомый, он всё же делает то, за что ему платят и в решающей ситуации окажется на другой стороне, иначе уволят его самого.

У HR есть ещё и свои начальники, которые находятся гораздо выше и которые могут потребовать отчета, если это необходимо. Если хотя бы на секунду вы подумаете, что правила конфиденциальности, которые действуют для вас, применимы к HR, то это далеко не так. Нет, они играют по другим правилам.

Компания хочет, чтобы вы думали, что HR — это тот, к кому нужно идти с проблемами. Но это ловушка. Это капкан, в который вы заходите сами, не осознавая, что подписываете себе приговор.

Даже если у вас есть профсоюз, то обращение в HR до разговора с профсоюзным представителем — это самая большая ошибка. Всё, чего вы этим добьётесь — это сообщите руководству, что вы создаёте проблемы.

Ещё иногда может быть так, что ваша компания может нанять внешнюю HR-компанию для «независимого расследования»

В принципе, это всё что нужно знать о нейтральности подобных расследований.

Чаще всего человека нельзя просто так взять и уволить, надо запускать процедуру сокращения, у которой множество нюансов: это и предупреждение за два месяца, и выплата компенсаций.

«Соглашение сторон» предполагает, что вы должны быть (внезапно!) согласны, а вы точно согласны?

Если компания увольняет грязно (предложить уволиться по соглашению сторон я тоже считаю за грязь), на просьбу дать 3 оклада могут начаться угрозы увольнения по статье, отмены удалёнки, выплаты оклада без премиальной части.

На этом пути будет множество манипуляций и скрытых угроз: «Ты же разумный человек, зачем доводить до скандала?», «Подумай о репутации, о рекомендациях», «Увольнение по статье будет в трудовой», и так далее.

Просто так уволить по статье нельзя — для компании это больше заморочек. Это все пустые угрозы, чтобы вас сковырнуть и выгнать без выплат. Но если всё же компания пойдёт на это, можно устроить мощную зарубу с трудовой инспекцией на каждом этапе. На всех этих угрозах можно собрать много данных для судебного дела. Не то чтоб я это рекомендовал — таскаться по судам и юристам не каждый любит, но это всё же опция.

В любом случае дело ваше. Увольнение — серьёзная штука. Кому-то от этого никаких последствий, а кого-то это ставит на грань выживания. Просто ещё раз всё взвесьте, прежде чем подписывать «соглашение сторон», пока не убедитесь, что у вас на руках условия, на которые вы согласны. У соглашения сторон нет права на обжалование: отозвать обратно его невозможно, если подписали — придется уходить, как есть.

У меня сложилось впечатление что все эти крупные продюсеры, инвесторы, CEO, президенты и прочие «пиджаки» — довольно узкий круг людей, в целом так или иначе знакомых друг с другом, через одно или два рукопожатия. Личные знакомства и доверие между людьми играют очень важную роль, и это может значительно усилить их влияние в рамках индустрии. Эти связи вкупе с финансовыми возможностями дают им огромное влияние, которое может простираться даже дальше закона.

Многие из этих людей могут работать в нескольких проектах или компаниях одновременно, знакомы друг с другом по предыдущим проектам или имеют общих знакомых. Это даёт им уникальные возможности для координации действий, иногда за пределами формальных корпоративных структур. Все продюсеры и инвесторы ZAUM имели общие бизнесы за пределами студии.

Можно пойти дальше в своих рассуждениях и предположить, что эти люди при желании могут сильно испортить жизнь своим неприятелям. Причём иногда может быть достаточно сделать всего лишь один звонок нужному человеку. Для людей, находящихся на низших уровнях и не имеющих такого рода связей, это может стать серьёзным препятствием для карьеры и личного развития.

Стоит ли бороться за себя или уходить молча и тихо — решать всегда вам. Вам могут пообещать испортить карьеру. Может быть, вы работаете в узкой нише, где все друг друга знают. Но если вы не Роберт Курвиц и не Арго Туулик, а ваше руководство — не Эд Томашевски с Тыннисом Хаавелом, то подумайте ещё раз — возможно это всё не более чем пустые угрозы и манипуляции.

Арго Туулику часто задавали вопрос, почему он не ушёл, когда все остальные «старички» покинули компанию. Ответ был в том, что не все — на тот момент большая часть команды, создавшей этот проект, всё ещё работала там. История, конечно, помнит только самые громкие имена, такие как Роберт и Ростов, но было так много людей, с которыми они работали, и несмотря на все проблемы, все эти люди продолжали создавать что-то вместе. Это помогло Арго не думать о плохом, хотя, в своём роде, это было непризнание реальности.

Иногда просто хочется продолжить спокойно заниматься своей работой.

Люди поступают не так, как они говорят. И даже не так, как они сами думают о самих себе. Некоторые уверенно говорили: «Если что-то случится с вами — я уйду, я выйду на забастовку, я выступлю против руководства!» Но когда наступает день Х, никто ничего не делает. Потому что каждый там — всего лишь маленькая рыбка. И если ты думаешь, что ты больше, чем есть на самом деле, — это опасная ошибка. Разработчики Disco Elysium (Роберт, Хелен, Ростов, Арго) каждый в своё время сами пытались стать большими рыбами, но это почти никогда не заканчивается хорошо.

Есть разница между тем, как мы представляем себе сопротивление, и тем, как оно происходит на самом деле. У каждого в голове есть идеальный сценарий: «Вот если бы я оказался в такой ситуации, я бы сказал то-то и то-то, я бы никогда не согласился с этим!» Но в реальности всё работает совсем по-другому. Это не пошаговая битва, где сначала их ход, потом твой ход. Всё происходит мелкими шагами. К тому моменту, когда ты осознаёшь: «Пора действовать!», — ты уже отстал ходов на десять, всё вокруг уже произошло. Кроме того, никогда не бывает сразу понятно, что вообще происходит вокруг.

А когда ты всё-таки находишь момент, чтобы высказаться, это тоже работает не так, как ожидаешь. Тебя не уволят на следующий день. Нет, процесс намного медленнее. Тебя запомнят, сделают пометку. А потом, например, на грядущих перестановках в команде, тебе это припомнят. И если кажется, что раз никакой реакции сразу не последовало, значит, ничего не будет, — это заблуждение. Эта машина не действует быстро, но она работает.

Вторая сложность — это внутренний страх. Если ты никогда раньше не противостоял системе, это пугает. Взрослые люди начнут рационализировать «А, чёрт с ним, не стоит оно того». Большинство тех, кто остаётся в компании, — именно такие люди. Потому что если бы у них была склонность к сопротивлению, их бы уже давно устранили.

Но каждый раз, когда ты выступаешь против, это становится чуть легче. В моменте, потеря работы, недовольство коллег — всё это кажется не таким важным, по сравнению с ощущением: «Я могу посмотреть на себя в зеркало и сказать: я сделал правильно». Сопротивление системе — это экзистенциальный выбор. И чем чаще ты это делаешь, тем проще становится. Но за этим всегда приходят последствия.

Я уверен, что следующая игра ZAUM с рабочим названием C4 окупится. Несмотря на череду скандалов, несмотря на возможно низкое качество, игра найдёт своих покупателей, будут высокие продажи.

Я думаю, что в эпоху постправды институт репутации уже не работает так, как можно подумать. Репутационные потери часто стоят дешевле, чем потенциальная прибыль. В условиях, когда информация циркулирует с высокой скоростью, можно легко переключить внимание общественности с одного события на другое. Это создает ситуации, когда негативные отзывы и критика могут быть быстро забыты, а компания продолжает работать, как ни в чём не бывало. Помимо этого, существует множество способов отбеливания репутации.

Крупная компания может выпустить игру, которая будет продаваться на ожиданиях, и даже если продукт не оправдает этих ожиданий, деньги уже заработаны. После этого компания может выйти с новым продуктом, обещая ещё больше, и снова собрать аудиторию, несмотря на разочарование от предыдущего опыта. Механизм повторяющегося цикла «наобещать — продать — разочаровать — повторить» действует в игровой индустрии уже не первый десяток лет. Обещания можно не выполнять. Можно продать фантазию, а не игру.

Мы все видели это множество раз. С InZoi, где за пару недель онлайн в Steam упал на 98%, когда игроки поняли, что их заскамили. С Dragon Age: Veilguard. Мы помним Starfield с его смешанными отзывами, неиграбельный на релизе Fallout 76, постоянно высмеиваемые игры Ubisoft, халтурный Avowed. Такие примеры — сплошь и рядом. Несмотря на отзывы, они уже получили свою прибыль. А к следующей игре наобещают ещё, и игроки точно так же будут нести свои деньги — на новые Scrolls, новый Mass Effect, очередного «убийцу Sims» или новую игру от ZAUM. Возможно, они точно так же будут поливать игру грязью, но что это меняет? Они уже отдали свои деньги и будут отдавать их снова и снова.

Многие игроки принимают такие игры, потому что масштаб и качество в других аспектах перевешивают недостатки. Правда, некоторые из них потом жалуются на «игровую импотенцию», с чего бы это?

Игроки скорее предпочтут критиковать озвученного протагониста в Fallout 4 или проблемы с fps. А разработчики реагируют на критику и идут навстречу сообществу, когда для них это не слишком затратно. Не хотите озвученного протагониста? Вот вам молчаливый протагонист в Starfield.

Игровое сообщество может казаться токсичным, где недовольные игроки топят игры в хейте, но на самом деле, в глобальном смысле, игроки часто прощают компаниям их косяки. Потребители игр, в отличие от клиентов в других отраслях, не всегда руководствуются идеологией, глубокими принципами, качеством продукта и репутацией компании при выборе того, что купить. Для большинства людей покупка видеоигры — это попросту потребность в развлекательном контенте. В отличие от многих других индустрий, где репутация компании и качество её услуг может напрямую повлиять на её долгосрочное существование (например, в сфере услуг или продуктов с физическими последствиями), в игровой индустрии риски для потребителей относительно низкие. Игроки не рискуют своим здоровьем или жизнью, а лишь тратят деньги на продукт, который в худшем случае не оправдает их ожиданий.

Каждые 5–7 лет приходит новое поколение игроков, которые не в курсе предыдущих провалов. Старые ошибки не вспоминаются — они просто неизвестны. Для них Starfield — первый космический RPG-опыт, а Dragon Age: Veilguard — не трилогия, а новинка с прикольным трейлером. Первые Fallout и Dragon Age: Origins — «говно мамонта», говорят они, но купят их, когда на них сделают ремастер — что, кстати, ещё один способ для компаний заработать, не создав ничего нового.

Индустрия выросла настолько, что многие студии теперь управляются как инвестиционные проекты. Их цель — не сделать «лучший RPG-опыт», а достичь KPI: вовлечённость, метрики продаж, доход в первом квартале. И если продажи успешны, то качество — вторично, если цель достигнута. Если продажи не успешны, а игра оказалась полнейшим провалом, они будут резать затраты на разработку и снижать издержки: увольнение команды, закрытие студий, аутсорс, массовое использование нейросетей, изменение контрактных условий.

Так что же делать?

Умерьте ожидания. Игры — это прежде всего коммерческие продукты с разными уровнями качества. Не бойтесь бросить то, что не приносит удовольствия, не закрывайте этот гештальт. Голосуйте рублём, не поддерживайте посредственность. Не поддавайтесь страху упущенных возможностей, он часто работает на тех, кто продаёт пустышки. Подходите к играм избирательно, цените проекты, где виден труд и искреннее желание разработчиков подарить игрокам яркий опыт.

Это ничего не изменит для игровой индустрии (сознательный потребитель для глобального рынка — лишь статистическая погрешность), но вы хотя бы улучшите свой собственный игровой опыт.

#zaum #лонг #лонгрид