«Cейчас Wargaming находится в поисках новой зоны роста» — Николай Небышинец о возвращении в компанию

В конце 2015 года глава глобального направления маркетинга Wargaming Николай Небышинец после 10 лет работы покинул компанию. Однако спустя всего полгода Небышинец вернулся, возглавив издательское направление в странах СНГ.

В разговоре с управляющим партнером DTF Сергеем Бабаевым Николай Небышинец рассказал о возвращении в Wargaming, новой должности, обновлении команды и экспериментальных проектах.

Сергей Бабаев: Коля, привет. У тебя очень интересная история. С одной стороны, твоё резюме состоит практически из одной компании, с другой, это компания с мировым именем — Wargaming. Но приходил ты не в международного гиганта, а в сравнительно небольшую студию из СНГ. Что вообще подстегнуло тебя идти в игры?

Николай Небышинец: Я заканчивал университет по специальности PR и искал работу в этой сфере. По правде говоря, даже не предполагал, что попаду в игровую индустрию, и ничего не знал о Wargaming, которая, кстати, на тот момент позиционировала себя как студию разработки из Британии.

В 2006 году я пришел PR-менеджером в маленький разработческий стартап, который собирался сделать свой первый шаг в оперирование играми. Таким шагом стало издание онлайн игры Massive Assault Network 2. Год спустя мы объединились с Arise, переключились на стратегии в реальном времени («Операция Багратион», Order of War и аддон Order of War: Challenge) и начали плотно работать с крупными сторонними издателями: SquareEnix и Paradox Interactive на Западе, «Новым Диском» и Akella в СНГ.

На структурном уровне в компании существовало две функции: собственно разработка и работа с партнёрами и игроками. Я намеренно не разграничиваю эти два направления — коммуникацию с аудиторией и издателями вели одни и те же люди.

Помимо активного участия во всех издательских процессах и отношений с прессой, я общался с игроками на форумах. Вместе с Колей Кацелаповым мы занимались технической поддержкой. Я помогал ему с переводами и вычиткой контрактов. SEO-оптимизация и обновление контента на порталах, даже локализация игр на английский и QA, — в «дотанковом» Wargaming мне довелось поучаствовать во всём этом. То есть это не был PR в классическом понимании.

А когда зародился полноценный PR?

Отдел PR и маркетинга начал формироваться ближе к запуску World of Tanks. Когда появилась небольшая команда, мы начали ездить на выставки и конференции разработчиков, организовывать пресс-туры. Эти были наши первые КРИ, «Игромир» и E3. Именно тогда я из менеджера превратился в полноценного PR-директора.

Что было дальше?

Дальше следующий этап — запуск «Танков». Компания начала переходить на модель GaaS (Game as a Service) и эволюционировать в полноценного издателя. На первый план вышли задачи маркетинга. Мы параллельно выстраивали процессы в СНГ, открывали издательские подразделения с аналогичной маркетинговой функциональностью в Европе, Америке и Азии и развивали рекламное направление. Сформировав международную сеть издательских офисов, занялись оптимизацией внутренней структуры.

Когда направление PR & Marketing взяло себе под крыло Video Production и Performance Advertising, мои обязанности расширились от директора по PR и маркетингу до вице-президента по глобальному маркетингу. На тот момент Wargaming уже была международной корпорацией, которая оперировала мультиплатформенным продуктовым портфолио, а я участвовал в решении стратегических вопросов и обсуждении вектора развития компании.

Подытоживая, я успел в разных ролях поработать в стартапе, зрелой нишевой студии разработки, молодом издателе и компании мирового уровня; уйти и вернуться на абсолютно новую для себя позицию главы издательского направления СНГ.

Мы чуть забежали вперед. До появления «Танков» ты, получается, учился куче разных профессий? Наверняка понимание, что вы выпустите такой хит, пришло далеко не сразу, — как осваивался?

Оглядываясь на то, как моя функциональность менялась на протяжении десяти лет, можно сказать, что я учился всё время работы в Wargaming. Теперь осваиваю новую роль.

Да, на такой успех «Танков» никто не рассчитывал. Мы надеялись на коммерческую окупаемость продукта. Во время открытого бета-тестирования пытались спрогнозировать нагрузку на серверы и заложить какую-то дополнительную мощность. Но количество игроков росло такими темпами, что нам приходилось в срочном порядке докупать дополнительное оборудование.

Хорошо запомнился случай, когда пиарщикам пришлось помогать админам устанавливать серверы. Дело в том, что в 2011 году шенгенские визы в компании были далеко не у всех (в основном, у моей команды, потому что мы ездили в пресс-туры и на выставки). Проблему нужно было решить оперативно, и ребята отправились в свою самую необычную командировку.

Кстати, банальный вопрос, но читатели могут не знать, — как и почему у тебя за время работы в Wargaming появился ник Mike Belton, на время вытеснивший настоящее имя?

Всё просто. В 2007–2009 годах мы работали в основном с западной прессой. Компания была зарегистрирована в Лондоне, и мало кто знал, что студия на самом деле из Белоруссии. Тогда и возник Майк Белтон. Было очевидно, что с нашими настоящими фамилиями у англоязычных журналистов могут возникнуть проблемы, и мы всей командой взяли себе звучные псевдонимы.

Ты выше сказал, что постепенно от директора полномочия и обязанности расширились до вице-президента по глобальному маркетингу. А был какой-то момент, когда ты уже понял, что всё резко изменилось — и ты реально вице-президент огромной компании? Ощутил какой-то груз ответственности, или всё было очень плавно?

Нет, все происходило достаточно плавно. Мы пошагово открывали офисы, развивали новые функции, оптимизировали процессы и запускали продукты.

Во время твоего первого этапа в Wargaming получалось как-то влиять на продукт или по уши хватало маркетинга?

Несмотря на то, что я всегда придерживался той точки зрения, что маркетинг должен влиять на разработку, делать это на ранних этапах не получалось. Большей частью из-за постоянной загрузки по маркетинговому направлению, которое, в отличие от существовавшей в компании изначально разработки, приходилось отстраивать с нуля. Банально не хватало времени.

Сейчас ситуация меняется. Издатель плотно взаимодействует с разработкой, и по стратегическим вопросам (видение и позиционирование игры в целом), и по конкретным фичам.

За последние годы мы не просто выросли, но и существенно расширили продуктовое портфолио. Теперь в оперировании у издательства семь игр. В следующем году их станет больше, и мы уже готовимся к этому.

В прошлом структура компании подразумевала, что основные функции обеспечивали все проекты. Начиная с 2015 года мы двигаемся в сторону продуктового менеджмента в издательстве и в разработке и создаём кроссфункциональные команды с представителями всех функций и чётко выраженными драйверами бизнеса — маркетинговыми продакт-менеджерами и продюсерами. Поэтому сейчас нам нужны креативные бизнесмены, которые любят игры, знают рынок и инструменты, умеют сформировать и удержать интерес к продукту и понимают аудиторию, потому что говорят с ней на одном языке.

В какой-то момент ты всё-таки устал и взял достаточно длительную паузу. С чем это связано? Понимаю, что это неоднократно обсуждалось. Но, быть может, в ретроспективе появились новые мысли и выводы?

Не сказал бы. Скорее, оглядываясь на принятое решение, раз за разом убеждаюсь, что оно было верным и своевременным. Десять лет работы в таком ритме — это стресс и психологический, и физический. Нужна была пауза. Уйдя на полгода из ставшей родной среды, я смог взглянуть на процессы и изменения, происходящие в компании, несколько иначе. Не с позиции участника, а с позиции наблюдателя. Наконец, сформировалось четкое понимание, в каком направлении мне хотелось бы расти дальше.

Неужели никто не смог сделать достаточно интересного предложения, которое смотивировало бы тебя выйти на работу в другое место?

Некорректно будет называть имена, поэтому отвечу в общем. Предложений хватало. Притом, от самого разного уровня компаний: от стартапов до акул индустрии. По итогу, позиция в Wargaming оказалась самой интересной.

К примеру, предлагали возглавить регионального издателя и с ноля отстраивать маркетинговое направление. Ещё одна крупная международная компания приглашала заниматься оперированием игр в Европе и СНГ. Но в итоге меня оттолкнула их негибкая корпоративная культура. Сложилось впечатление, что в ней не думают о новых процессах и региональной специфике и, в целом, очень слабая R&D-составляющая. Мне с моей глобальной парадигмой работать в таких условиях было бы попросту неинтересно.

Твоё возвращение в Wargaming, но уже в виде человека, отвечающего за сам продукт и его оперирование, — это какой-то личный челлендж?

Да, можно и так сказать. Дело в том, что мне всегда было интересно развиваться горизонтально, углубляя и расширяя экспертизу. Поэтому издательство для меня — это новый вызов. Ведь если разобраться, то паблишинг — это не что иное, как развернутая форма маркетинга, а региональная позиция не сужает экспертизу, а помогает сфокусироваться и отработать её.

К тому же, согласитесь, за десять лет глаз замыливается и, пытаясь усилить направление, сталкиваешься с определённым порогом. Сложно взглянуть на структуру и процессы со стороны, а не через призму своего же опыта в компании. Поэтому я настаивал на том, чтобы на мою прошлую позицию пришел новый человек, и очень доволен выбором Йуусо (речь о новом главе глобального маркетинга Йуусо Миллиринне — прим. ред.).

Он начинал как журналист, за 15 лет поработал на ключевых позициях в нескольких крупных рекламных агентствах, был главным стратегом и специалистом по digital-маркетингу в TBWA и обладает той экспертизой, которая нужна Wargaming на нынешнем этапе развития.

Получается, вы тесно взаимодействуете?

Всё верно. Несмотря на то, что Йуусо отрабатывает инновационные для компании подходы к процессам, а моя задача — региональный паблишинг и маркетинг, мы много работаем вместе, и над отдельными маркетинговыми кампаниями, и над стратегией в целом. Я делюсь с ним своими знаниями о внутренних механизмах, инсайдами по индустрии, он — своим видением того, как усилить направление в регионе. Это касается самой команды и её взаимодействия с другими функциями издателя и разработки.

К примеру, работая с ним, у нас сформировалось понимание того, каким должен быть глава маркетинга для такого региона, как СНГ. Позиция открыта, сейчас собираем пул кандидатов. Если интересно, пишите.

Расскажешь об изменениях, произошедших с его приходом?

О радикальных изменениях пока рано говорить. Прошло всего три месяца. Йуусо анализировал то, что есть сейчас. Текущая маркетинговая команда — это мощный коллектив и сработанная структура. Он не привносит в неё больших изменений, скорее занимается внедрением новых для Wargaming, но привычных для рекламных агентств механик.

Ещё до его прихода в начале 2016 года внутри компании было создано рекламное агентство. Сейчас команда сфокусирована на налаживании процессов внутри и по взаимодействию с драйверами бизнеса. Отдельное направление занимается ситуативным маркетингом. Это, кстати, одна из инициатив Йуусо.

Ещё одна, которую я не могу не отметить, — формирование банка идей — динамичных команд, генерирующих и прототипирующих идеи, наиболее удачные из которых затем пускаются в «бой». Это один из совместных проектов российского и глобального издательств, на который нас во время обучения в Стэнфорде вдохновил бизнес-кейс Rite-Solutions. Посмотрев на решения, имеющиеся на рынке, мы решили разработать собственное, адаптированное под структуру и специфику работы компании.

Территориально ты где находишься, в каком офисе присутствуешь?

Большую часть времени — в минском офисе.

Чем приходится заниматься на новой должности?

Я бы выделил три направления: стратегические, процессуальные и административные вопросы. В глобальном маркетинге я работал с сформировавшейся зрелой командой, которую я сам создавал, по чётко прописанным и отлаженным процессам. Придя в российское издательство, я, как говорится, вышел из зоны комфорта.

Сейчас я отвечаю за весь маркетинг-микс, всю цепочкой общения с пользователями и все точки соприкосновения пользователя с продуктами. Формирую региональную стратегию с учётом каждой из этих составляющих. Параллельно приходится работать с партнёрами и анализировать происходящее в регионе как с точки зрения продуктов, так и с точки зрения соответствия текущих команд и процессов потребностям бизнеса. На самом деле каждый день, приходя в офис, я открываю для себя бизнес-кейсы, с которыми прежде не сталкивался.

Ты уже не первый год в компании и, наверное, от этого тебе легче входить в новую должность, но наверняка видишь какие-то перемены и перестановки. Расскажи подробнее, какие задачи ставишь и что думаешь со свалившейся ответственностью делать?

Я не ставил себе цели прийти и сразу начать что-то менять. Моей первостепенной задачей было разобраться в происходящем в кластере, обозначить стратегические фокусы в процессуальной, продуктовой и командной составляющих.

Значит ли это, что придя в издательство, ты хочешь создать вокруг себя новую команду?

Не совсем так. Речь об усилении и обновлении команды, которое происходит по вполне объективным причинам не только в направлении Publisher CIS, а во всей Wargaming.

После бурного роста последних лет и преодоления вызванных им закономерных кризисных процессов, компания переходит на новую стадию развития, что влечёт за собой много изменений. Усиливается команда топ-менеджеров, появляются новые главы функций, стратегия компании каскадируется на подразделения в виде KPI, преобразуется в роадмапы и бизнес-планы, формируется видение того, как их реализовать, какие структуры ей не вполне соответствуют, каких людей не хватает и так далее.

После успешного запуска продукта любой бизнес переходит в фазу роста (наращивание ресурсов и экспертизы для региональной экспансии и удовлетворения запросов аудитории), за которой следует насыщение рынка и, как следствие, снижение спроса. Бурный рост влечёт за собой определённые кризисные процессы.

Если компания с ними справляется (происходит переход количества в качество, оптимизация структуры, перераспределение ресурсов, продуктовая и региональная диверсификация), она упрочивает свои позиции и вновь входит в фазу роста. Если нет, всё заканчивается менее радужно.

И в какой фазе сейчас находится Wargaming?

За 2011−2014 года Wargaming выросла из студии с сотней сотрудников в международную группу компаний с 15 офисами. Последние год–полтора мы решали внутренние проблемы, порождаемые ростом, корректировали собственные приоритеты и работали над сервисом.

Раньше мы центрировались на продукты и зачастую принимали решения, руководствуясь интуицией. Теперь везде и во всём опираемся на обратную связь от игроков (и благодарны обстоятельствам, которые подтолкнули нас переосмыслить своё отношение) и создаём персонализированный сервис — систему адресного взаимодействия с пользователями (Player Relationship Management Platform, о которой в отдельном материале рассказывали Сергей Васюк и Максим Мозговой — прим. ред.).

Это новая для нас, но абсолютно логичная для бизнеса стадия, которая может порождать внутренние и внешние изменения.

В парадигме Exploit & Explore мы тщательно прорабатываем оба направления: развиваем, углубляем и расширяем созданную нами нишу (Exploit) и исследуем новые возможности (Explore). Поэтому, продолжая работать с продуктами, которые приносят прибыль, мы параллельно экспериментируем с аудиториями, механиками геймплея, маркетинговыми кампаниями и так далее.

Например?

Примеров много. Из последнего — корабельное приложение Porthub, ориентированное, прежде всего, на активных пользователей соцсетей, стартовавшая недавно танковая ТВ-кампания с историями игроков, танковый Boeing «Белавиа» и тариф «Игровой» от Ростелекома.

Возвращаясь к Explore, отказ от участие в «Игромире» и организация собственного фестиваля — это тоже эксперимент?

Для нас — да, а вот в индустрии в целом это распространенная практика. Многие компании с большими игровыми комьюнити давно отказались от участия в крупных мероприятиях. Riot Games, к примеру, уже несколько лет организовывает собственные мероприятия и очень избирательно ездит по выставкам. Activision Blizzard устраивает масштабный фестиваль для поклонников своих игр и вовсе начиная с 2005 года.