Смог: Марк Церни — программист и геймдизайнер, ставший архитектором PlayStation 5

Я работаю в игровой индустрии 80% того времени, что она вообще существует. Иногда я возвращаюсь к своим старым играм, запускаю их и расстраиваюсь, так как вижу, что сейчас они уже не кажутся такими же хорошими. А иногда играть всё равно интересно — замечаешь много забытых интересных деталей, особенно если игре уже 10 или 20 лет.

В 1982 году я мне было 17 лет, и я обожал аркадные автоматы. Мне тогда очень повезло найти работу в Atari и начать разрабатывать игры. Это были невероятные времена для игровой индустрии! Команды были небольшими, а зачастую игру и вовсе делал один человек, который выступал в роли программиста и геймдизайнера, да и рисовал всё сам.

Моей последней игрой для Atari стала Marble Madness. Она была очень успешной, хотя её разработали всего три человека — я, ещё один программист и художник. Тогда мной и завладел предпринимательский дух. Я подумал: если в студии всё равно работает всего несколько человек, что мне мешает основать свою?

Вскоре я столкнулся с жестокой реальностью — разработка моего первого собственного проекта шла очень медленно. Спустя год почти ничего не было сделано, и тогда мне предложили бросить это дело и улететь в Токио, чтобы работать над играми для консоли, которая потом получит название Sega Master System. Я согласился и получил билет чуть ли не на следующий же рейс.

Сейчас мне кажется, что переезд в Японию полностью изменил мою жизнь. Но поначалу там было сложно. Это сейчас Токио многоязычен — названия улиц на английском, Starbucks на каждом углу… Но когда я приехал туда в середине 80-х, иностранцев в городе почти не было. Я с трудом передвигался по районам, искал нужные мне места, да и вообще плохо ориентировался в городе.

Мы работали над игрой, но мой геймдизайнер не говорил по-английски, а я, программист, — по-японски. Но мы всё равно выпустили ту игру, хотя это было сложно. Дизайнер приносил кучу набросков и диаграмм и просто показывал пальцам отдельные места в них. А я эти места изучал и писал код.

Когда из-за краха рынка видеоигр у нас появились огромные финансовые проблемы, нас выкупила Namco. К команде присоединились японцы, а босс постоянно кичился тем, что «ни одному американцу не под силу выучить японский язык». Я воспринял это как личный вызов.

В те годы аппаратная часть разрабатывалась совсем по-другому. Я в одиночку создавал довольно продвинутые схемы для аркадных автоматов. Можно было просто сходить и купить процессоры, разместить их на платах. Это сейчас нужно найти сотни транзисторов и рассчитать их расположение, а тогда мы просто вставляли их вручную.

В 1994 году я присоединился к Universal Interactive Studios. Самым приятным в этой работе было то, что их боссы вообще не разбирались в игровой индустрии. Это обеспечило мне огромный мешок денег и полное отсутствие контроля. Так я заключил контракт с тремя разработчиками, которые называли себя Naughty Dog, а потом они выпустили Crash Bandicoot. Ещё я нашёл студию Insomniac Games, в которой работали два совсем неопытных человека, и они создали Spyro the Dragon.

Мне нравится каждый день заниматься чем-то новым. В старые добрые времена, когда я работал с Insomniac и Naughty Dog, я то программировал движок для Jak and Daxter, то работал над левел-дизайном Ratchet & Clank. Самое прекрасное в этом то, что если ты, например, устаёшь от левел-дизайна, ты всегда можешь на следующий день пойти писать код.

Любой проект может быть возможностью научиться чему-то. И вот что мне действительно нравится в одновременной работе над несколькими проектами, так это возможность за то же время освоить в три раза больше всего.

Первый Crash Bandicoot оказался экспериментом, растянувшимся на два года. Мы пытались понять, как правильно перенести привычный двухмерный экшен-платформер в 3D. Наверное, сейчас эта задача кажется простейшей, но я уверяю: мы полностью разработали пять вариантов уровней, и только шестой заработал как надо.

Я как-то играл в Crash Bandicoot и Spyro the Dragon на PlayStation 1 с моими племянниками. У них была старая, оригинальная консоль с пикселями размером с кулак. Но геймплей этих игр цеплял. В них было простое управление, которое нужно было использовать очень чётко — эти игры выглядели мило, но на самом деле были страшно сложными.

В определённый момент я столкнулся с выбором — хочу ли я остаться в Universal и руководить ей в роли исполнительного директора, или мне лучше стать независимым консультантом у Naughty Dog, Insomniac и Sony, чтобы продолжать работать с любимыми командами. Само собой, я выбрал второй вариант.

2005, 2006, 2007… Примерно в эти годы все начали догадываться, насколько важны международное сотрудничество и открытый разговор, связь программной и аппаратной части, и так далее. PlayStation 3 показала всё это миру. Так что моё желание вплотную работать над PlayStation 4 было совершенно естественным.

Как-то под Рождество я изучал архитектуру процессоров x86. Я тогда подумал: «Только что я пожертвовал своими выходными, чтобы разобраться в теоретической части консоли, над которой я даже официально не работаю, и которая выйдет не раньше, чем через пять лет». Я понял, что это была страсть, это был энтузиазм, и что мне, вероятно, стоит углубиться в эту разработку.

Наверное, это было нагло, но я отправился прямиком к [президенту Sony Interactive Entertainment Worldwide Studios Сюхэю] Ёсиде и сказал, что хотел бы стать ведущим архитектором PS4. К моему удивлению, Сю согласился. Я пошёл в саму Worldwide Studio, где с моим предложением тоже согласились, потом — к главному техническому директору Масе Чатани. И уже он сказал окончательное «Да».

Мой подход к разработке PlayStation 4 был чем-то похож на известную философию, с которой Нолан Бушнелл подходил к геймдизайну — «easy to learn, hard to master». Для меня это значило, что архитектура консоли должна быть понятна и знакома разработчикам, чтобы те начали создавать игры сразу после выхода платформы. Но также она должна быть и достаточно сложной, чтобы создателям игр было что осваивать в дальнейшем.

Консультантом быть хорошо — я не управлял кадрами, не отвечал за бюджет, не устраивал презентаций для других подразделений Sony, не отслеживал выполнение дедлайнов и не обсуждал контракты. У меня была полная свобода, позволявшая мне думать о будущем консоли и работать напрямую с внутренними и внешними студиями.

Чем-то это похоже на работу геймдиректора. В любой студии есть программисты, художники и дизайнеры, но они отчитываются перед управляющими, а не перед геймдиректором. Ещё там есть бюджет, который нужно отслеживать, но этим занимается продюсер. А задача геймдиректора — сформировать цельное видение и поделиться им с командой.

Над архитектурой PlayStation 4 работала очень небольшая команда. Мы переглядывались на совещаниях и понимали, что либо у нас всё получится, либо с компанией произойдут очень-очень плохие вещи. И я бы не назвал это стрессовой разработкой — просто подсознание постоянно твердило «лучше бы тебе всё сделать как надо».

Я тогда параллельно общался с более чем 30 студиями. Когда я пытался узнать их мнение о консоли, они говорили мне то, что, по их мнению, я хотел услышать. Это было проблемой, и толку от таких бесед было мало. Поэтому я искал команды, которые не стеснялись спорить со мной. Они объясняли, что работает, что не работает, а что ещё нужно добавить.

Я мыслю очень практично. Не творческими озарениями. Вспомните, что Джон Кармак творил со своим движком, или что разработал Тим Суини из Epic Games — вот у этих ребят какое-то совершенно невероятное воображение. А я смотрю на всё гораздо практичнее. Я просто хочу разработать что-то удобное для пользователей.

«Метод Церни» должен был выручить разработчиков экшен-игр, а ещё лучше — вообще всех игр. В его основе лежат четыре принципа. Препродакшен и продакшен — два совершенно разных этапа, и их нельзя смешивать. Первая играбельная версия игры, даже если это один уровень, покажет вам, стоит ли продолжать разработку. Дизайн игры должен разделяться на макро уровень, — общее описание, которое создаётся на препродакшене — и на микроуровень, — то, что вы создадите уже в ходе разработки, саму игру. Наконец, тестирование геймплея нужно проводить регулярно, на разных этапах, приглашая самую разную аудиторию.

Мой любимый миф, который встречается в игровой индустрии — «разработку игры можно распланировать». Он проявляется так: у вас есть концепт, вы его одобряете и начинаете планировать. Но этот план не работает! Потому что раннее планирование чего-либо подписывает смертный приговор поиску свежих ответов на вопрос «что такое игра?».

Препродакшен — это процесс, который должен оставаться хаотичным. Ведь невозможно наверняка знать, когда придёт вдохновение, и нельзя запланировать срок, в который команда разберётся со всеми проблемами.