{"id":2568,"title":"\u0422\u0435\u043b\u0435\u043f\u043e\u0440\u0442\u0430\u0446\u0438\u044f \u0440\u0435\u043a\u043b\u0430\u043c\u043d\u044b\u0445 \u043a\u0430\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0439 \u0438\u0437 \u00ab\u042f\u043d\u0434\u0435\u043a\u0441\u0430\u00bb \u0432 Google","url":"\/redirect?component=advertising&id=2568&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/321806-kak-ne-zamorachivatsya-s-reklamnoy-kampaniey-i-bystro-nastroit-ee-v-google-obyasnyaem-v-5-50-i-500-slovah&placeBit=1&hash=842592b001f89eba8e751c8412550d4825bd0026e6df82eb3f2e06239bc3df51","isPaidAndBannersEnabled":false}

Проблемы роста компании в геймдеве — «Как делают игры. 285»

Про деление на команды, токсичных сотрудников, соотношение зарплат между старыми и новыми специалистами.

Мы поговорили про то, с какими трудностями приходится сталкиваться руководителю компании, когда она начинает (и продолжает) расти, и как контролировать эти процессы.

В гостях:

  • Сергей Бруй, сооснователь и управляющий директор Vizor Games
  • Алекс Ничипорчик, CEO tinyBuild

Оглавление

Знакомство с гостями

Сергей Бруй в 2003 году вместе с одноклассниками играл в «Бойцовский клуб». В определённый момент они решили, что могут самостоятельно сделать нечто подобное, но лучше. Именно так и появился проект NeverLands, который существует до сих пор.

Neverlands делала куча людей из сети. Девочка из Кишинёва рисовала, ещё один одноклассник делал 3D модели за пиво, кто-то из Москвы считал баланс. Тогда было интересное время, когда можно было делать проекты с очень большой аудиторией и очень маленьким количеством команд, которые хотели что-то делать. Для меня это было удивительно, потому что в России геймдев делал какую-то дичь и полностью профукал классический геймдев, когда игрокам нужен был онлайн, и они туда ринулись сломя голову. Аудитория была огромная, денег много, игр было вообще нисколько.

Сергей Бруй
сооснователь и управляющий директор Vizor Games

Но Бруй уехал в Америку, поэтому развитием проекта занимались его друзья. В 2007 году он вернулся в Минск и вместе с Антоном Ярушуком основал компанию Vizor Interactive. Тогда Сергею было примерно 22 года.

NeverLands

Они начали разрабатывать собственный аналог Fallout Online, в котором можно делать что угодно. Для своей игры команда использовала Flash — в результате игра «Зомби Ферма» оказалась успешной, что открыло компании двери в большой бизнес. На пике у них было 2 миллиона пользователей в день и около 200 тысяч онлайн.

Как признался Бруй, сейчас он оценивает успехи игры как «слабые», но тогда это было большим достижением. В любом случае такой успех помог компании развиваться — она начала делать социальные игры. Сейчас самый крупный бренд компании — «Клондайк».

«Зомби Ферма»

Алекс Ничипорчик рассказал, что он начал играть в 2001, когда ему было 13 лет. Это привело его к журналистике: в 2004 вышла The Chronicles of Riddick: Escape from Butcher Bay, и он написал на неё обзор. Внезапно ему начали писать многие издания с просьбой опубликовать этот обзор. Он начал работать фриланс-журналистом — этим он занимался десять лет параллельно с другими работами.

В итоге он не доучился в школе, потому что получил работу в CTXM гейм-продюсером. Потом пошёл в онлайн-маркетинг — занимался им три года. Когда случился кризис 2008 года, «всё накрылось медным тазом». Алекс продал все свои вещи и жил в нескольких местах в Европе. Потом занялся маркетингом в Spil Games в Голландии.

С 2011 пошла волна инди-игр, выходивших на Xbox. TinyBuild зародилась примерно в тот момент: Алекс нашёл игру No Time to Explain, написал разработчику Тому Брайену, договорился вместе сделать игру и выпустить в Steam. Тогда же запустили Kickstarter и tinyBuild. Вдвоём они два года делали игру, котом подключился Люк Бертис. В 2013 году вышла No Time to Explain. А сейчас у компании 40 проектов.

No Time to Explain

Первые годы компаний

Бруй рассказал, что поначалу в Vizor было два человека — он сам и его одноклассник. Вскоре компания разрослась до пятерых. В первом проекте было уже 10-12 человек, и в таком составе они прожили три года.

Мы делали свой Fallout: free-to-play, бесшовный мир, на Flash, real time — всё, где можно было наломать дров и выбрать самые неудачные решения — мы это поставили. Наш максимализм наложился на внутреннее упорство и таланты людей. Мы это выпустили, сделали офигенный движок, проект запустился и собрал хардкорную аудиторию. Реально многие по десять лет сидят играют. Замечательное время, замечательный проект. Мы все получали первый опыт.

Сергей Бруй
сооснователь и управляющий директор Vizor Games

По словам Бруя, тогда в компании было очень плохо с управлением — у них была абсолютная уверенность в том, что они гении, которые сейчас будут делать настоящие игры. Он набирал талантливых людей, заряженных энтузиазмом, и давал им свободу — в результате этого запала хватило на достаточно долгий промежуток времени. Это продолжалось, пока они не столкнулись с проблемами роста — после релиза игра начала зарабатывать деньги, но появились вопросы, что делать дальше и почему дела идут недостаточно хорошо.

Ничипорчик рассказал, что в первые три-четыре года tinyBuild не росла — тогда в ней было около десяти человек. Компания выпустила несколько проектов: Party Hard, The Final Station. При этом в tinyBuild не было специализированных должностей: каждый занимался всем. По словам Алекса, такое работает в командах до восьми человек, если же людей больше, то надо распределить специальности.

The Final Station

У нас с самого начала была дистрибьютивная команда, и самой большой проблемой стал десинхрон. Мы с Люком были в разных временных зонах, с Америкой была разница семь часов. Я просыпался в 8 утра по Амстердаму, первый час Люк ещё не спит, он мне в свои 12 часов ночи делает брифинг, и я в течение европейского дня это передаю или делаю. И чем больше людей вовлечено, тем больше проблем с коммуникацией и построением процесса.

Вторая проблематичная вещь — когда не совсем понятно, кто что должен делать после долгого звонка на несколько человек. Пять человек полтора часа о чём-то говорят, а потом никто ничего не записал и не понял.

Алекс Ничипорчик
CEO tinyBuild

К 2020 у компании было три сильных периода роста. Переход с 20 до 30 человек оказался проблематичным, и он не с первого раза получился. Алекс рассказал, что есть такая стадия роста, когда не можешь позволить себе высококвалифицированных людей, поэтому нанимаешь знакомых. И эти люди часто могут не справиться со следующим скачком компании: приходят более высококвалифицированные кадры, а людей, которые не способны меняться и адаптироваться, это пугает.

Иногда это приводит к внутренним конфликтам, так как в некоторых культурах считается, что выслуга лет определяет авторитет человека в компании. При этом случается такое, что на управляющую должность ставят человека со стороны, а не того, кто много лет работает в компании. Очевидно, что это приводит к разногласиям.

Про зарплаты новых и старых сотрудников

По словам Сергея Бруя, смена поколений в компаниях — актуальный вопрос для всех. В каждой корпорации есть люди, которые работают там много лет на базовых позициях — просто делают что-то руками за отличные деньги сильно выше рынка. Таким образом некоторые компании оплачивают долги за те времена, когда на них работали за очень маленькие деньги.

Все эти люди внесли большой вклад, но они не способны делать работу, которая увеличит их заработок в разы. Некоторые люди могут это принять, а некоторые — нет. Не всем суждено быть менеджерами главных направлений и большими креативными продюсерами.

Нужно отслеживать момент, когда люди становятся ассетом, плюсом для компании — опытные люди, которые менторят других. И другой момент, когда люди становятся токсиками — когда приходит кто-то другой, получает их работу, и они не могут с этим справиться, считают, что это несправедливо. У нас есть внутреннее правило «зарплатной дискриминации» — когда новый сотрудник не может получать значительно больше, чем человек в схожей с ним позиции, даже если он пришёл с большим опытом. Это значит, что мы либо должны поднять зарплату текущим сотрудникам, либо мы такого человека брать не должны.

Это сильно повлияло на наш состав. У нас мало ребят с большим опытом в индустрии. При этом был большой пласт программистов и ребят из аутсорса, которых мы либо не брали, либо брали, значительно поднимая планку зарплат внутри — потому что на старте мы платили очень маленькие деньги. Сейчас у нас есть целый ряд позиций, которые стоят очень больших денег, потому что мало специалистов на рынке, а спрос большой.

Сергей Бруй
сооснователь и управляющий директор Vizor Games

Бруй рассказал, что в Минске это не слишком мешало хантить людей. Когда этот вопрос становился острым, компания понимала, что отстаёт от рынка зарплат. К примеру, в Беларуси был хайп на IT, программисты в два раза выросли в цене. Vizor пропустила этот момент и не смогла нанять опытных ребят. В результате удалось справиться с этим, взяв молодых специалистов и вырастив из них сильных сотрудников.

«Клондайк» от Vizor Games

Сергей Галёнкин отметил, что обычно для компенсации разницы в зарплате между старыми и новыми сотрудниками используются опционы: «даже если тебя не повысили, ты богач». Алекс ответил, что в tinyBuild пытаются выдавать опционы, но на постсоветском пространстве люди не понимают, что это. Бруй добавил, что у нас не сложилась культура инвестиций.

В Сиэтле все твои коллеги в барах рассказывают про опционы, а вот в барах Москвы этого нет. Такого никогда не было в цепочке отношений работодателя и сотрудника. Кроме случая на рынке, когда Mail.ru выходила на IPO. Публичной информации про опционы почти нет, люди не верят, для них это фикция. Во многом справедливая: опцион означает, что компанию готовят либо под продажу, либо под вывод на рынок. А в нашем геймдеве это не актуально — почти никто не собирается.

В Беларуси нет культуры инвестиций. Возможно, она появится, когда на рынок придут американцы. Пока в бытовой жизни маленького сотрудника нет слова «опцион», есть «маленькая доля», которую можно получить, только если вы пришли в компанию в момент основания.

Сергей Бруй
сооснователь и управляющий директор Vizor Games

Про продажу своей компании и инвестиции

По словам Алекса, если появляется покупатель для вашей компании, не стоит иметь дело с непрофильными инвесторами. Есть огромная разница между инвестициями в России и США. В США инвестиции сильно развиты — есть примеры, публичные данные и так далее. А в России часто пытаются навязать собственное мнение, которое сильно разнится с тем, что в мире инвестиций считается стандартной практикой.

К примеру, это обычная ситуация, когда приходит вроде бы профильный инвестор, но он предлагает условия, например, как: «Акции не переходят родственникам в случае вашей смерти», «Мы можем размыть акции в любой момент», «Мы не пускаем никаких других инвесторов».

Сергей Бруй рассказал, что впервые он пошёл к инвестору ещё в университете. У них тогда даже не было компьютеров, но они посчитали, что нужно 6 тысяч долларов, чтобы запустить проект.

Я тогда играл в FIFA, познакомился с компанией, которая занималась организацией выставок. Через них познакомился с инвесторами. Нам устроили встречу в офисе, на которой собралось очень много ребят из двухтысячных — на тот момент это были ребята из девяностых. Мы им попытались объяснить, что такое «Бойцовский клуб», показали страницы. Начались стандартные вопросы: чем мы отличаемся от конкурентов? Почему игра бесплатная? Что, есть сумасшедшие, которые будут платить за картинки?

И в итоге нам постфактум сказали, что над нами там потом посмеялись. Это был забавный интересный опыт. Мы один раз сходили к инвесторам, обиделись, поняли, что люди настолько не в теме, что мы не можем тратить время на общение с ними. Будем всё делать сами, будем сидеть без денег и собирать с друзей и семей какие-то копейки, чтобы всё это запустить.

Сергей Бруй
сооснователь и управляющий директор Vizor Games
«Бойцовский клуб»

По мнению Бруя, это был счастливый случай, так как он дал необходимый опыт.

Чем отличаются успешные люди от неуспешных? Тем, что они очень быстро реагируют на ошибки, очень быстро делают выводы из какого-то полученного опыта. Больше мы по непрофильным инвесторам не ходили. В итоге мы ни с кем не договорились. Даже профильные инвесторы пытаются инкорпорировать тебя и твой проект в большую структуру, чтобы увеличить свою выручку. Они диктуют правила, а это противоречило тому, ради чего мы вообще занимаемся играми — чтобы создавать свои миры, по своим правилам.

Сергей Бруй
сооснователь и управляющий директор Vizor Games

Также он отметил, что даже если инвесторы доверяют компании, то в моменты, когда ей пора меняться и рисковать, мало кто к этому готов: «достаточно иметь синицу в руках». В результате самые толковые специалисты покидают компанию, а она потихоньку продолжает зарабатывать деньги. Бруй подытожил, что крайне не рекомендует брать деньги у непрофильного инвестора.

Алекс Ничипорчик рассказал, что tinyBuild подняла два раунда инвестиций: в 2017 — 4 миллиона долларов, и в 2019 — 15 миллионов. При этом всё это было сделано в те моменты, когда сама компания не нуждалась в деньгах. Всё дело в том, что tinyBuild стремится в АА и планирует развивать франшизы.

По словам Алекса, важно, чтобы инвестор понимал вашу стратегию и был с вами на одной стороне, чтобы на совете директоров не начались споры. Непрофильному инвестору пришлось бы объяснять базовые вещи, а потом убеждать принять трудное решение.

C ростом компании многое меняется с точки зрения юридических вопросов, защиты фаундера и компании. Нужно нанимать юристов, которые понимают, что делать. Нужно вести бухгалтерию по общепринятым правилам. Это звучит очень страшно, но если вы хотите развивать компанию не только в плане количества людей, но и её ценности или возможности выводить на рынок акций, это всё нужно делать.

Бруй поделился своим видением инвестиций в российском геймдеве.

Сейчас история с инвестициями в геймдеве более рабочая, нежели пять лет назад. Геймдеву не хотели давать больших денег, особенно западники — для них что Россия, что Республика Конго — одного поля ягоды. Соответственно, пошли кейсы, и сюда пришли «adventurers» — те, кто хочет приходить на растущие рынки. Они пришли с опозданием, думая, что у нас всё очень дёшево и выгодно. Но рынок уже достаточно взрослый, и компании гораздо более зрело относятся к договорам, отчётности. Они умеют планировать и продавать себя.

На рынке в основном работают внутренние инвестиции, мало внешних. Сейчас по всем компаниям ходит инвесторов пять. Это замечательное время для геймдева — очень прозрачно, очень просто, совсем не то, что было в 2015 году или раньше. Деньги получить достаточно просто. Пробить, чьи они — тоже. Юристы уже набили руку на сделках. Достаточно опытных, открытых людей. Золотое время для игровой индустрии и инвестиций.

Сергей Бруй
сооснователь и управляющий директор Vizor Games

Алекс рассказал, что сейчас есть много вариантов финансирования: от венчурных фондов и инвесторов до проектного финансирования, издателей.

Студиям, которые делаются под один проект, не нужен рост. Допустим, у тебя есть проект и пять человек, нужно дохайрить ещё двоих, чтобы этот проект завершить. А чтобы игра стала была франшизой — для этого нужно 20-30 человек, нужно заниматься коучингом и хайрингом. Первая проблема — в районе десяти человек, вторая — 20, третья — от 30 до 50.

И не бывает проблем с программистами, художниками, продакшеном — бывают только проблемы людей. [...] Достаточно одного яблока, чтобы вся корзина начала подгнивать. И то же самое с людьми, которые всех воодушевляют и заряжают энергией. Он заходит в офис или чат, всех поднимает душевно. Но когда компания растёт, его энергии уже не хватает. Начинаешь искать таких же людей. И начинается водопад проблем.

Алекс Ничипорчик
CEO tinyBuild

По словам Бруя, хороший вариант, когда большая команда делится на несколько небольших групп, каждая из которых состоит не более, чем из 15 человек.

Есть люди, которые дают компании энергию. В начале, когда ты только собираешь команду из первых 10 человек, ты берешь тех, кто тебе нравится. Тем более ты не можешь себе позволить дорогих, а если набирать дешёвых людей, которые тебе ещё и не нравятся — вряд ли у такой компании возникнут проблемы роста. А дальше уже невозможно нанимать людей, которые тебе нравятся.

Иногда я могу много внимания уделять человеку, который находится на джуниор позиции. Почему? Потому что этот человек создаёт энергию. В компании есть три типа людей: одни создают энергию, вторые — используют, а третьи — управляют.

Сергей Бруй
сооснователь и управляющий директор Vizor Games
«Верность: Рыцари и Принцессы» от Vizor Games

Важно, чтобы при росте компании вы умели находить и замечать, какие люди дают энергию вашей компании. Это не обязательно должен быть человек, который лучше всех делает игру. Возможно, это сотрудник, который умеет разрядить обстановку, и удачно пошутив на сложной встрече, он придаст этому совершенно другую окраску. Или же вы можете разговаривать полтора часа, и кто-то одной фразой может превратить эту встречу во что-то негативное.

И день изо дня, фраза к фразе, итерация к итерации, у вас остаётся либо позитивное впечатление от работы, либо негативное. И при росте команды важно взять на себя ответственность и не работать с токсик-кадрами, даже если они профессионалы. Это сложно. Через это проходят все компании. Когда у тебя есть классный программист, который классно делает своё дело — но при этом его все не переваривают. И проекты не летят.

У нас был человек, который без конца ставил под сомнение то, что мы делаем. И через три месяца после релиза он нашёл в проекте «нотки деградации» и начал мне объяснять, почему этот проект никогда не будет успешным. Мы с этим человеком расстались, и это было очень правильно и очень хорошо. Потому что этим отношением, сомнением к проекту, он заражал собственную команду. Прошло восемь лет, проект зарабатывает 50 миллионов долларов.

Сергей Бруй
сооснователь и управляющий директор Vizor Games

По словам Бруя, разработкой игр занимаются ради мечты, «есть куча других бизнесов, которыми заниматься проще и быстрее». Общая атмосфера особенно важна на этапе роста более 50 человек, когда не все сотрудники вообще знакомы друг с другом. Нужно находить людей, которые понимают культурный код компании и могут передавать его даже без участия сверху. Но этот костяк нужно создавать, воспитывать, работать с ним. В какой-то момент уже и этого будет не хватать. И на этом этапе компания переходит из уютного междусобойчика в корпорацию.

Как выявить токсичных сотрудников

В каждой компании должен быть штатный «плохой полицейский», который задаёт вопросы так, чтобы это не было токсично.

Сергей Галёнкин
директор по издательской стратегии Epic Games

По словам Бруя, если вы подсознательно избегаете встречи с конкретным человеком и злитесь просто так, то это первый признак того, что с человеком точно не нужно работать. Есть второй типаж — когда перед встречей понимаете, что надо хорошо к ней подготовиться. Вот это значит, что перед вами «злой полицейский» — человек, который будет давить на больную точку. Нужно различать эти два типа людей.

Ещё есть такой тип токсичных людей, которые не воспринимают авторитет, и что бы ты ни сделал — это будет критиковаться, но не напрямую, а где-то в чате. Это сложный типаж, в какой-то момент они решаются строить свой бизнес, поступают точно так же, как и ты, и говорят: «А вот ты тогда был прав». Это бальзам на душу. У меня был момент про делегирование — что нужно давать людям свободу, и тогда вы перейдёте из средней компании в большую без сильной боли. Однажды человек, с которым я хорошо общался, сказал, что наша компания никогда не станет успешной, пока я её директор. И ушёл. Потом вернулся. Я с ним сейчас в хороших отношения.

Этот разговор произошёл в 2009, мне было 24 года, я был очень молод и действительно частенько городил околесицу. И я в компании всё делал сам. Потом я понял, что я не очень хороший геймдизайнер, и сделал первый шаг к хорошему управленцу: я нанял хорошего геймдизайнера и полностью ему доверился. Потом я понял, что я не очень хороший проект-менеджер. Я нанял сильного проект-менеджера. И начал делегировать и доверять другим людям. Это стало визитной карточкой Vizor — что у нас людям доверяют и дают свободу. И свободу делать ошибки.

Сергей Бруй
сооснователь и управляющий директор Vizor Games

Как выглядит структура компании

По словам Сергея Бруя, в самом начале команда решила, что у компании будет плоская структура, в которой любой сотрудник может задать вопрос или дойти до кого-то из учредителей максимум через одни руки. Сейчас в компании 700 человек, и до сих пор это правило работает — всё ещё любой человек может через своего менеджера передать проблему Сергею или кому-то из партнёров.

«Клондайк» от Vizor Games

В остальном сохраняется проектная система — отдельные бизнес-юниты, у которых есть определённая независимость, свои бюджеты, часто — свои офисы. Внутри команд разная культура и атмосфера. Компания стремится развивать систему маленьких команд — сейчас формируются небольшие команды по 5-15 человек, которые смогут делать определённую часть проекта. Всё это нужно для того, чтобы одновременно развивать сразу несколько направлений.

Бруй рассказал, что если есть один проект-менеджер, который ведёт проект, то в определённый момент его приоритетом становится минимизация рисков. А это зачастую не позволяет пробовать что-то новое. Это свойственно для всех долгих проектов. Чтобы в компании появлялись свежие идеи, некоторые части команды должны иметь возможность работать без участия «центрального мозга». Сейчас Vizor стремится к такой структуре.

По словам Алекса, лучше всего собрать людей, которые смогут работать максимально автономно. Самое важное — это кредит доверия к этим людям. К тому же не стоит браться за дело, которое вы можете не потянуть. Когда вы набираете людей, проводите небольшие тесты — ставьте простые задачи и следите, забывают ли они об этом или нет. Если забывают, то на них нельзя положиться. Если выполняют, то таким людям нужно давать больше автономии и ресурсов. Когда компания будет расти, эти люди смогут помочь процессу развития.

У нас есть одна внешняя студия, в которой чуть больше 30 человек. Как только они доросли до 26 человек, они начали буксовать. И это возникло из-за кучи взаимозависимых процессов. [...] Из-за этого прогресс остановился. И вот как мы это починили — каждую пятницу должен быть новый билд. Если в пятницу его нет, то майлстоун не принят. В итоге команда разбилась на более специализированные автономные группы. А ключевые стейкхолдеры этих групп начали общаться каждый день, и процесс стал единым. Это работает, потому что у команды есть короткая достижимая цель.

Алекс Ничипорчик
CEO tinyBuild

Бруй отметил, что у каждой компании свой путь, поэтому задача основателей заключается в том, чтобы найти стабильный способ развития своей компании. Нет универсальной структуры, которая подойдёт абсолютно всем. При этом важно найти единомышленников, которые смотрят в ту же сторону, что и вы. Это необходимый критерий для компаний, которые хотят расти и развиваться.

Спасибо, что дочитали до конца! Напишите, пожалуйста, в комментариях, что вам понравилось в переводе выпуска подкаста в статью, и в какую сторону нам стоит двигать это направление дальше.

0
9 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...

И вновь большое спасибо за текстовый вариант!
Интересный выпуск, даёт больше представления об устройстве компаний в более широком смысле.
Я не столь давно слежу за вашей передачей, поэтому может пропустил эту тему, но хотелось бы послушать/почитать о возможностях и перспективах роста для начинающего сотрудника. Хотя бы в рамках присутствующих в российском сегменте игровых компаний, есть ли возможность для, скажем, джун геймдизайнера или программиста (на самом деле любого специалиста,не принципиально) построить карьеру в одной компании, или же там все «расписано» на долгое время вперёд, по принципу блата и мохнатой лапы, столь свойственной российским организациям/компаниям и т.д.
Был бы очень рад, если этот вопрос осветили бы в будущих выпусках)

8
Террористический месяц

Зависит от компании. 

Попробуйте в linkedin посмотреть на профили сеньор+ ребят, многие из них выросли с низов внутри 1 компании. 

2

Читал с интересом. Благодарю за интересную статью.

2

 Алекс Ничипорчик рассказал, что он начал играть в 2001, когда ему было 13 лет. Это привело его к журналистике: в 2004 вышла The Chronicles of Riddick: Escape from Butcher Bay, и он написал на неё обзор. Внезапно ему начали писать многие издания с просьбой опубликовать этот обзор.

Красиво, респект! 

1
Террористический месяц

М. Российский геймдев, как и много что ещё, функционирует в основном на постсоветских 'понятиях' из 90-х, с негодяями в кабинетах из кожи, так сказать. /Не будем тыкать пальцем, но большие ребята с большими проектами./

Хорошо, что где-то не так.

0

Добрый день Сергей, Михаил, Алекс.

Будет ли затронута в подкасте тема борьбу с RMT и читами?
Стало ли проще \ сложнее бороться с этими явлениями? Какими методами эта борьба осуществляется на текущий момент. Что может предпринять инди команда, кроме перевода большей части проекта на сервер\ не делать проект завязанный на онлайн? Как вообще относится разработчики к таким ситуациям как CS GO например? 
Способы борьбы с площадками по типу ownedcore\funpay(кстати слышал о судебных делах против разработчиков ПО, но ни разу о делах против площадок).  
Как в целом относится разработчик к ситуации когда, после бана пользователь не уходит, а идет покупать новую копию на новом аккаунте и так раз за разом.
   
На счет RMT.
Расхождения в действия разработчиков с их же заявлениями (как было с аукционом Diablo 3 когда люди каждые несколько месяцев сознательно покупали несколько десятки копий для ботов). Почти в любой ММО RMT запрещены, но борются с этим в пол силы. Как пример опять же Path of Exile, Warframe, Elder Scrolls Online, это из собственного опыта. Не разрешено, но славить страйк не реально.
   
В целом не желание обсуждать эту тему (на официальных ресурсах в лучшем случае ответом будет ссылка на пункт в пользовательском соглашении).

Ну и наконец, почему так мало проектов с аукционом позволяющим покупать \ продавать внутриигровые предметы за реальные деньги с отчислением комиссии разработчику(аля карточки в стиме). В живую видел это только на примере Diablo 3.
Логика закрытия была не очень понятной:
 - с одной стороны были реальные деньги в виде комиссии с покупок + какой-никакой постоянный онлайн
 - с другой небольшая часть игроков которая громко кричала о справедливой игре (это при условия того, что из “соревновательности” там максимум ладдер был). По этой же логике стоит вводить ограничение, на время, проведенное в игре т.к. статистически времени у взрослого работающего человека в разы меньше, чем скажем у школьника.

Прошу прощения если сумбурно. Не нашел где лучше разместить оставлю тут)

0

Круто. Было очень интересно читать о процессах в Vizor.

Ничипорчика и Tiny Build напротив недолюбливаю по субъективным причинам и читать не особенно хотелось, в связи с чем такие плавные переходы от одного к другому и обратно, без четкого разделения, были не шибко удобны.
Всё-таки речь о разных студиях и стилях управления. ред.

0

Ох уж этот делирий, называть свою весёлую ферму фоллаутом.

PS: Но касаемо внутренних деталей развития небольших компаний и следующих за этим проблем с культурной и организационной частью: вполне соответствует действительности.

–2

Никакого делирия, голые факты- unit-online.ru

0
Читать все 9 комментариев
null